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Fonction engagement en milieu bancaire
L’approche organisationnelle est fondamentale. La culture de la relation client est un élément
indispensable de la réussite des banques, et l’ensemble des acteurs doit donc être intégré dans la
même démarche, la même culture d’entreprise. Le CRM ne peut fonctionner seul et encore moins
sans l’apport de ceux qui l’enrichissent au jour le jour : les commerciaux. La mise en place de ce
système nécessite une organisation adaptée, une communication ininterrompue entre les
différents acteurs et des formations adaptées pour une utilisation optimale. Le meilleur des outils
se révélera fatalement inefficace s’il n’est pas ou s’il est mal utilisé.
b. Les conséquences organisationnelles de la GRC
La réussite de la gestion de la relation client repose sur une double réorganisation : une
réorganisation des clients autour de nouveaux segments et une réorganisation des agences et de
l’outil commercial pour intégrer les nouvelles orientations stratégiques.
Une réorganisation des clients : la segmentation
La segmentation marketing traditionnelle divise les clients en groupes aux attentes homogènes.
Elle permet de définir des offres produits et des objectifs commerciaux adaptés à chacun de ces
segments.
Les outils de segmentation de clientèle doivent contribuer à mieux construire une relation avec les
clients, selon leurs attentes, en considérant la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun.
En matière de segmentation, l’unité d’analyse pose question : faut-il plutôt prendre en compte la
personne ? Le foyer bancaire ? Le foyer économique ? Le compte utilisé pendant de nombreuses
années a montré ses limites. L’action commerciale est démultipliée et aucune approche globale
des clients n’est alors possible. On est alors dans une vision totalement « produits » de l’activité
ou l’on oublie l’approche « client ».
Si l’on ne considère que le compte et donc que la personne, on aura une vision individualisée de la
relation bancaire.
La notion de ménage ou de foyer économique permet d’élargir l’analyse. Elle permet d’avoir
comme unité de segmentation « monsieur ou madame » ou le couple ainsi que les enfants
habitant à la même adresse. Elle donne une vision globale du client bien plus efficace. Cette
approche est complétée par la notion de foyer bancaire, c'est-à-dire lorsque les membres du foyer
économique possèdent ensemble un produit bancaire : compte joint, compte titres, …
La démarche commerciale nécessite une vue globale du foyer bancaire qui permet d’optimiser
l’offre commerciale. Chacun des foyers est ensuite rattaché à un segment de clientèle selon son
potentiel. Chacun des segments est également défini en fonction du PNB qu’il procure.
Par exemple, trois segments de foyers peuvent émerger : le segment des foyers les plus
profitables (15% des clients pour 65% du PNB), le segment des foyers les moins profitables (25%
des clients mais qui ne représente que 5% du PNB) et enfin celui des foyers moyens (60% des
clients pour 30% du PNB).
La base de données est l’outil fondamental nécessaire à la réussite des politiques marketing. Une
analyse des comportements passés des clients en réponse à des campagnes portant sur des
produits de crédit ou d’épargne permet de définir des scores d’appétence par segments de clients.
Le profil des clients acheteurs est ensuite comparé avec les non acheteurs sur la même période.
Le scoring permet ensuite de définir les profils des clients dont la probabilité d’acheter un produit
bancaire est forte et ainsi de mieux cibler l’action commerciale.
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