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Fonction engagement en milieu bancaire

a. Le renforcement de la différenciation par la fidélisation : un impact limité

Les stratégies de fidélisation des clients devraient, en théorie, permettre la différenciation de
l’enseigne. En effet, une enseigne qui se différencie de la concurrence attire et retient les
consommateurs sur des valeurs, des produits ou des services qui ne figurent pas dans l’offre de
ses concurrents.
Malheureusement, dans le secteur bancaire, la différenciation reste extrêmement difficile pour
plusieurs raisons :
• La réglementation des produits financiers pousse à la banalisation de l’offre.
• La protection juridique des innovations dans le domaine des services est très difficile voire
impossible. Les produits innovants et performants sont, de fait, rapidement plagiés par la
concurrence.
Si l’offre peut se révéler assez standard, la manière de commercialiser les produits et services
favorise la différenciation. Certaines décisions financières prises par les consommateurs ont des
effets importants sur la gestion de leur patrimoine (emprunts immobiliers ou crédit à la
consommation par exemple) ou sur leurs revenus (organisation des placements). Dans cette
optique, le banquier devrait être perçu par les clients comme le conseiller expert en matière
financière. Les bases de la confiance nécessaire à une relation forte et pérenne sont alors jetées.

Dans les faits, les pratiques bancaires ne favorisent pas le développement de relations de cette
nature, cela pour plusieurs raisons :

• Les responsables d’agences et les équipes qu’ils animent sont les pièces maîtresses de la
relation bancaire. Une constatation s’impose cependant : le turnover de ce type de
personnel est très rapide (trois à quatre ans), pour des raisons d’efficacité commerciale. Cela
nuit à l’efficacité d’une relation « Expert », laquelle ne peut nécessairement s’apprécier que
sur la durée. Il est évident, et plusieurs études l’ont d’ailleurs démontré, que la stabilité des
chargés de clientèle a un impact non négligeable sur la durée potentielle d’une relation
entre une banque et son client.
• De plus en plus, les décisions sont prises en amont (comité de crédits, comité de direction,),
ce qui limite l’autonomie du chef d’agence et casse son image de responsable. Les clients
perdent leurs repères et n’ont plus toujours l’impression d’avoir en face d’eux l’interlocuteur
qui prendra la décision finale, ce qui joue sur la confiance et la fidélisation.

b. Les pratiques de fidélisation

 Les contraintes d’une stratégie de fidélisation

Certains programmes de fidélisation liés à la monétique ont pour objectifs affirmés de modifier les
comportements habituels des clients en les incitant à utiliser des moyens de paiement moins
coûteux en traitement pour la banque. On citera les différentes offres autour des cartes bancaires
qui visent à encourager leur utilisation au détriment du chèque. La finalité est d’une part de
diminuer les coûts, et d’autre part de promouvoir l’utilisation des cartes bancaires notamment
pour favoriser l’utilisation des GAB.

Cette économie est sans doute intéressante financièrement et à court terme, mais elle pose bien
entendu la problématique de l’acceptation et de la compréhension des clients. On pourrait
imaginer que les clients modifient leurs comportements suite à ces incitations de la part des
banques mais en réalité, bon nombre de clients n’acceptent cette réalité que contraints et forcés.

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