Page 204 - 創新與創意

重新考慮策略與能力

汽車不再是汽車，而是高度連結的服務

隨著以人工智慧為動力的公司與傳統企業對撞，競爭優勢的定義逐漸改變為：塑造和控
制數位網路的能力。〔見〈有些平台勝出，有些平台卻…〉（“Why Some Platforms

Thrive and Others Don't,” HBR, January-February 2019；全球繁體中文版刊登於 2019 年 1
月號）〕。組織若是擅長連結各項事業、彙總這些事業之間流動的資料，並透過分析和
人工智慧來擷取資料的價值，將會占上風。傳統的網路效應和人工智慧驅動的學習曲
線，將會彼此強化，使兩者的影響力大為增加。你可以在 Google、臉書、騰訊和阿里巴
巴這類公司中看到這種動態發展；這些公司透過許多網路連結來累積資料，並打造必要

的演算法，來增強在不同產業的競爭優勢，因而成為強大的「樞紐」（hub）公司。

同時，聚焦在傳統產業分析的傳統策略方法，變得愈來愈無效。以汽車公司為例，他們
面臨從優步到 Waymo 等多種新的數位威脅，每個威脅都來自傳統產業界限之外。但汽車
業高階主管若是突破傳統產業環境脈絡來思考汽車，把它想成一種高度連結、人工智慧
促成的服務，就不僅能捍衛自我，還能透過地方商業機會、廣告、新聞和娛樂動態消
息、以位置為基礎的服務等，來獲得新價值。

從前高階主管獲得的建議，是堅守他們了解的生意，從事他們了解的產業。但演算法和

資料流（data flow）當中的綜效，並不遵守產業界限。無法跨越那些界限來善用顧客和資
料的組織，可能會處於很大的劣勢。企業策略必須轉移焦點，從聚焦在產業分析和公司
內部資源的管理，轉為聚焦在公司跨產業建立的連結，以及公司所使用網路中的資料
流。

這一切，都對組織和組織內的員工有重大意義。機器學習將改變幾乎每一項職務的性
質，不論職業、收入水準或專精領域。毫無疑問，以人工智慧為基礎的營運模式，會迫
使許多人失去工作。好幾項研究顯示，目前的工作活動中，可能有半數會被人工智慧促

成的系統所取代。我們應該不會對這個情況感到驚訝。畢竟長期以來，營運模式的設計
一直都是要讓許多工作變得可預測、可重複進行。例如，在結帳時掃描產品、製作拿鐵
和消除疝氣的流程，都因標準化而受益，無需太多的人類創意。雖然人工智慧的改善，
將讓許多職務變得更豐富，並產生各種有趣的機會，但似乎不可避免的是，它們也會導
致許多職業的人失業。 這些失業情況不僅包括工作被取代，也包括傳統能力遭到削

弱。在幾乎每種環境下，人工智慧驅動的公司都與高度專精化的組織正面競爭。在人工
智慧驅動的世界，競爭的必要條件與專精化的關係較小，更重要的是在資料取得、處
理、分析、演算法開發等方面的一整套通用能力。這些新的通用能力正在重塑策略、事
業設計，甚至領導力。目前，很多不同的數位和網路企業的策略，看起來都很相似，而
營運績效的驅動因素也很相似。產業專業知識已變得較不重要。優步之前在尋找新的執

行長時，董事會聘雇了一位曾經營過數位公司 Expedia 的人，而不是經營過豪華轎車服
務公司的人。

我們正在從各個產業的核心能力都不相同的時代，轉向一個由資料與分析法塑造、由演
算法驅動的時代，而這一切運作的主機都建置在雲端服務之中，任何人都可以使用。正
因如此，阿里巴巴與亞馬遜能夠在極為不同的產業裡競爭，像是零售與金融服務、健康

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