Page 215 - 創新與創意
P. 215
減少 13％，年度醫療成本在三年期間下降 7％。死亡率、醫師滿意度和病患體驗也改善
了。
無獨有偶，波士頓醫療中心（BMC）運用它的醫療照護資訊科技系統，預測住院單位的
業務需求何時會大增。這項工具結合急診部現有需求、第二天的預估需求、第二天需要
病床的手術病患，以及目前的病床和醫師容納量，來估計未來 24 小時內需要出院的人
數。在實施的第一年，代表容納量不足以應付預期需求的「黃色警訊」，次數減少近 50
％。
預測模型可能會愈來愈實用，而且也許不久就會是如此。隨著自然語言處理和機器學習
的拓展，醫療照護資訊科技系統裡龐大的資料，會產生更多見解。
建立新的營運和商業模式
醫學研究所（Institute of Medicine, IOM）在 2012 年的報告《以較低成本提供最佳醫療》
（Best Care at Lower Cost: The Path to Continuously Learning Health Care in America），指
出一些方式，可借助資訊科技來改善美國醫療照護制度。五年後，第一項建議已接近完
成，就是建立數位基礎設施，以取得診療、照護流程和財務資料。
IOM 的第二項建議，是讓診療人員在決定要如何治療病患時，可以取得資料。這項建議
的執行零零星星。例如，山際醫療最近與塞納（Cerner）合作，開發一套彈性的診療支援
系統，裡面包括一些可根據最新知識來更新的治療計畫。為讓輸入的資料正確，山際醫
療的診療發展團隊持續監控不同專科的實證診療指引，把它們轉化為資訊科技工具，協
助醫療人員執行工作。
除了取得必要的軟硬體，領導人還必須配合改變營運和商業模式，才能產生和獲取價
值。最重要的，是投資在專職的資訊科技和分析人員上，這些人員負責管理資訊科技系
統，或是分析系統裡的資料。BMC 安裝新的 EHR 系統後，把資訊科技正職人員編制擴
大 40％，以管理和進一步發展資訊科技基礎設施。它的策略團隊也擴編為七名全職約當
人力，自龐大的資料庫裡擷取資訊。這個小組探究並協調針對關鍵營運挑戰的因應措
施，包括管理住院病床容納量，以及降低再住院率。BMC 節省的費用達到數百萬美元，
遠超過全職人力的成本。
診療人員組成的專業團隊，也必須把分析之後得到的見解，用於改善診療方式。例如，
BMC 在減少黃色警訊方面的努力，包含重新設計病床管控團隊，這是一支由第一線員工
和經理人組成的團隊，負責追蹤現有住院需求，並評估第二天的潛在需求。團隊成員原
來的做法，是輸入資料到一張簡單的試算表；現在，他們會根據 BMC 資訊科技系統的資
料和分析，啟動一系列行動，像是增加輔助支援人員、提醒醫療小組，以及增開病床
等。
強大穩健的資訊科技系統所提供的資料，也能發揮關鍵作用，促成診療人員支持改變工
作流程。例如，葛洛斯曼第一次與蘭恭中心診療領導人分享儀表板工具時，聽到有人抱
怨資料品質和一致性的問題。他沒有讓這些不滿影響專案，而是把責任放在領導人身
上，要求他們與資訊科技部門合作修正資料，不然就接受這樣的結果。這個流程結束之
後，這些資料被認為是全醫療中心的「單一真相來源」，也是未來分析的基礎。這讓組
214
