Page 212 - 創新與創意

2016 年，紐約大學蘭恭中心獲頒多項全國品質大奬，並且名列，並且名列《美國新聞及
世界報導》（U.S. News & World Report）全美十大傑出醫院，其餘在榜上的還有梅約醫
學中心、克里夫蘭醫療中心（Cleveland Clinic）和麻州總醫院等。蘭恭中心的財務表現也
一樣亮眼：自 2007 到 2015 年，診治病患的營收增加超過一倍。蘭恭中心目前的營運獲
利超過 2.22 億美元，營運毛利率超過 9％。

值得注意的是，蓋辛格和蘭恭都發現，達成品質目標，並沒有以犧牲財務績效為代價。
其實，財務績效也提升了。

資料蒐集工作的簡化與優化

在適當的時機掌握高品質資料，是追蹤和衡量成果改善情況的關鍵。然而，大部分醫療
照護組織運用的資料蒐集方法，都缺乏效率，且對行政管理工作造成負擔，而且經常出
錯。

和一群診療人員談話時，話題幾乎總是很快就轉向蒐集醫療資訊、把那些資料輸入新資
訊科技系統等耗時的工作。有一項發表在 2016 年《內科醫學年鑑》（Annals of Internal
Medicine）的時間動作（time and motion）研究指出，醫生在工作日那天晚上，要花一到
兩個小時做 EHR 工作。醫生的工作量原本已經很沉重，現在又多出這些負擔，美國醫生

因此普遍過勞。研究也顯示，這些問題造成醫生走捷徑，例如，複製貼上筆記內容、快
速點過提醒訊息，反而破壞了收集到的資料品質。

為了因應這個問題，許多組織現在雇用醫療書記人員，代替診療人員把資訊輸入 EHR 系
統。然而，診間有第三人在場的尷尬，讓醫療書記的工作變得有爭議，何況還因此增加
了成本。此外，用這種方式蒐集、輸入系統的病患資訊，極易出錯。

解決辦法：把資料蒐集工作，從耗時、可能執行得不正確的「事件」，轉化為診療人員
和病患正常活動時的「背景」。在這方面，零售業者已為我們示範可能的做法。過去幾

十年間，零售業在蒐集資料的人員和方法上，歷經兩次重大轉變。結帳就是其中一例。
過去，結帳收銀人員必須把每個品項的價格鍵入收銀機。採用條碼掃瞄器之後，大幅減
少收銀員的結帳時間和資料輸入錯誤，並大幅改善存貨管理。接著，大部分顧客都可自
行掃瞄要購買的商品。亞馬遜現在更進一步，試營運實體商店 Amazon Go，店內全面撤
除結帳櫃台；取代的是一套被動式資料蒐集系統，仰賴電腦視覺、深度學習演算法和感
測器，自動讀取現場顧客的購物車裡有哪些商品。像是克羅格超市（Kroger）和蘋果公

司等其他業者，也正在實驗類似的模式。

有一個趨勢，是把資訊蒐集工作，從診療人員轉移給病患。資料蒐集工作，應以被動式
資料蒐集為最終目標。

在醫療照護產業，類似的轉變已經展開，但進展緩慢。其中一個趨勢，是把資訊蒐集工
作，從診療人員轉移給病患。例如，市面上有很多企業開發的健康監測應用程式，在主
治醫師和病患同意某項診療目標之後，像是降低血壓或血糖值，就把那個目標和相關治
療計畫輸入一個應用程式。接著，病患透過那個應用程式定時測量、報告他們的活動和

醫療資訊。有時候，病患在家蒐集的資料，會自動分享給他的醫師。一個例子是由歐舒
納健康醫療體系（Ochsner Health System）開發的高血壓數位醫療（Hypertension Digit

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