Page 211 - 創新與創意

我們研究醫療照護產業可借用其他產業的哪些經驗，結果發現，醫療照護組織不應把資
訊科技當做交易工具，用於批價、監測和查核錯誤，而應該把它視為改革利器，協助改
造他們提供醫療照護服務的方式。要做到這一點，必須優先重視品質改善，勝於成本削
減、簡化並優化資料蒐集工作、把資料變成臨床診療人員可據以採取行動的資訊，並打

造新的營運和商業模式。我們發現，儘管有許多醫療照護組織朝這個方向前進，但大多
數組織並沒有做到轉型所需要的整體變革。

改善品質

在過去，醫療照護資訊科技的實施和管理，向來交由組織的資訊長和其他技術人員負
責。這是個錯誤。許多醫療組織都已證明，唯有組織全員致力釋放資訊科技系統的潛
能，它才能展現效益，這些成功的組織包括波士頓醫療中心（Boston Medical Center）、
賓州的蓋辛格健康系統（Geisinger Health System）、山際醫療、梅約醫學中心（Mayo
Clinic）、紐約大學蘭恭健康中心（Langone Health）等（資訊揭露：本文作者哈克曼曾

在以下兩所與本文主題有關的機構講授高階主管教育課程：山際醫療，以及與麻州總醫
院〔Massachusetts General Hospital〕屬於同一母公司的布萊根婦女醫院〔Brigham and
Women's Hospital〕。）

除了技術人員，還有兩類重要的相關人員必須扮演重大角色，那就是資深領導人和診療
人員。領導人的重要性，在於他們要爭取診療人員支持這個目標，說服診療人員相信，
有效運用資訊科技是提高醫療品質的關鍵。降低醫療照護成本的迫切需求，讓許多領導

人無暇再顧及其他目標。幸好，改善診療工作流程，能同時降低成本，並提升品質。我
們稍後會討論，如何運用資訊科技系統來做到。

改善品質的決心不應該只是空言，必須轉化為具體的實務做法。蓋辛格就是個好例子。
它把資訊科技系統納入更廣泛的策略裡，以建立外科手術的「保證」：術後九十天內的
併發症，病患不必負擔處理併發症的額外支出。一支診療團隊首先著手的是冠狀動脈繞
道手術（coronary artery bypass grafting, CABG），研擬了五階段的手術治療計畫，自診
斷開始，至整個保證期間，全都涵蓋在內。根據聯邦基金會（Commonwealth Fund）進行

的個案研究，這支團隊一開始先選出四十項以證據為基礎的指導原則，然後「透過範
本、醫囑組合和提醒」，把這些指導原則內建在 EHR 系統裡，把醫囑遵從率從 59％提升
到 100％。此外，整合後的資訊科技系統，改善了各類診療人員之間的溝通（包括外科醫
師和資深護理師），以協調病患照護工作。結果成效卓著：術後死亡率降低三分之二，
急性後期照護支出減少近 50％，心臟手術服務的整體獲利也有改善。由於 CABG 計畫很

成功，這個模式擴大實施到另外 14 個臨床情況，以及以慢性病為重點的基礎醫療項目。

紐約大學蘭恭健康中心也以行動實踐改善醫療的承諾。葛洛斯曼（Robert Grossman）醫
師在 2007 年成為蘭恭中心執行長與紐約大學醫學院院長時，推動的第一項重大行動方
案，就是整併該校各個獨立的資訊系統，建立醫院和醫學院共用的單一資料倉儲（data
warehouse）。他強調，這是為了根據外部基準來評估這套系統的品質，並支持行政管理
和診療工作流程的變革。評估結果的資訊，讓部門主管與行政主管更願意挑戰既有規
範，並設計、實施改善方案。例如，在建構資訊系統的資料欄位時，促進各方討論「卓

越」的定義，以及如何才是評估第一線員工成效的最佳方式。

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