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15-4 Manual de gestión de la seguridad operacional

Criterios de selección del jefe de seguridad operacional

15.3.6 Independientemente del tamaño de la organización, el SM debería poseer experiencia en
gestión de las operaciones y una formación técnica adecuada para comprender los sistemas de apoyo a las
operaciones. Los conocimientos operacionales por sí solos no serán suficientes. El SM debe tener un buen
conocimiento de los principios de gestión de la seguridad operacional que habrá adquirido mediante
instrucción formal y experiencia práctica.

15.3.7 Los jefes de seguridad operacional necesitan ser fuertes en varias áreas para complementar
sus conocimientos profesionales, y deberían tener:

a) amplio conocimiento de la aviación y de las funciones y actividades de la organización;

b) aptitud para la interacción con otras personas (p. ej., tacto, diplomacia, objetividad y equidad);

c) capacidad analítica y para resolver problemas;

d) capacidad para la gestión de proyectos; y

e) aptitud para comunicar oralmente y por escrito.

15.3.8 En el Apéndice 1 de este capítulo figura un ejemplo de descripción del puesto de SM.

Función de liderazgo

15.3.9 Desde el principio, el SM debe asumir su rol. El SM es considerado como un experto en la
materia de gestión de seguridad operacional. Uno de los puntos fuertes del SM es convencer a otros de la
necesidad de cambio, lo que requiere condiciones de liderazgo. Entre los elementos para desarrollar el
estilo de liderazgo más apropiado en una organización, cabe mencionar:

a) Ejemplo personal. El sistema de valores del SM debe incluir el de dar el ejemplo a todo el
personal y a los proveedores de servicios y administradores. Debe verse en todo momento que el
SM sostiene las normas más elevadas de seguridad operacional. El ejemplo del SM no puede ser
el de “haz lo que digo y no lo que hago”.

b) Coraje para defender las convicciones propias. El SM debe estar dispuesto a ir contra la
corriente, si es necesario. En algunos casos, él puede ser la única voz por el cambio. La necesidad
de cambio no es siempre popular, para la administración ni para el personal afectado.

c) Creación de consenso. Como promotor del espíritu de equipo, sea entre los miembros del
personal de la oficina o en los comités, el SM debe crear consenso, inspirando confianza y
convenciendo a los personajes clave de la necesidad de cambio. A menudo esto exigirá
condiciones para encontrar formulas intermedias y resolver conflictos.

d) Adaptación. El SM debe mantener el rumbo a través de circunstancias y prioridades que cambian
continuamente, debiendo saber cuándo hablar con firmeza y cuándo ceder. Hay una línea tenue
entre perseverancia y terquedad, entre flexibilidad e indeterminación.

e) Iniciativa. Un SM eficaz no espera hasta que los problemas se presenten. De acuerdo con una
cultura de seguridad operacional preventiva, se necesita iniciativa para encontrar los peligros,
evaluar los riesgos y proporcionar argumentos en favor del cambio.