Page 187 - Unternehmen Exzellenz

Teil III: Kapitel 6 – Extraordinary Leadership

Je der weiß nun, dass das Denken, die Wahrnehmung und die
ommunikation der anderen Teammitglieder vielleicht auf
K
ei
ner ganz anderen Ebene abläuft, als dies bei einem selbst
de r Fall ist. Erkennen heißt Verstehen.

Wem bekannt ist, dass es dem anderen aufgrund seiner Persönlich-
keitsstruktur schwerfällt, Veränderungen zu akzeptieren und Risiken
einzugehen, wird dies bei der Beurteilung des Teamkollegen berück-
sichtigen. Und dieses Wissen ist für den Teamleiter von besonderem
Nutzen. Er achtet aufgrund der Kenntnis der Persönlichkeitsprofile
zum Beispiel darauf, das innovativ-kreative Teammitglied nicht mit
organisatorischen Aufgaben zu blockieren oder bei der Vergabe
einer Spezialaufgabe den visionär veranlagten Mitarbeiter nicht mit
dem Buchhaltertypen zusammenzubringen. Er verteilt Aufgaben
typgerecht und wirkt so der Entstehung belastender Situationen ent-
gegen – und auf lange Sicht betrachtet trägt er dazu bei, ein Burn-
out zu verhindern und den Wellbeing-Faktor zu erhöhen.

Praxisbeispiel: ein Matchingteam entsteht
Ein mittelständisches Unternehmen der Konsumgüterindustrie will
ein Wissensmanagementsystem implementieren. Auf dem Weg zum
„Lernenden Unternehmen“ soll gewährleistet sein, dass jede Inno-
vation, die in einer Zweigstelle oder einer Abteilung im Stammhaus
erarbeitet wird, rasch für alle Mitarbeiter aufbereitet werden kann
und als Onlinelernmodul zur Verfügung steht. Da sich die Aufgabe
im Rahmen der bestehenden organisatorischen Strukturen nicht
lösen lässt, werden aus der Linie Mitarbeiter für einen begrenzten
Zeitraum aus ihren Positionen herausgelöst und zu einem Team zu-
sammengeschweißt. Die Aufgabe soll als Projekt aufgezogen wer-
den. Das Team wird zusammengestellt, nur die besten Köpfe, ab-
solute Fachleute, ein Projektleiter. Doch bereits in der Kick-off-Phase
zeigt sich: Da kann einfach nicht zusammenwachsen, was nicht
zusammenpasst:

186