Page 185 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）
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《增量绩效管理》学习心得
——业务发展中心东北片区黄洪福
通过学习《增量绩效管理》一书，个人站在市场片区的
角度对增量绩效管理的理解就是，在投入较少精力保证现有
“存量”能够有序运行的情况下，如何投入更多精力将我们
的新市场做大做优，寻找优质客户、开发优质产品。
有人曾经举了个例子，如去年签订的合同为 1 亿，今年
签订的合同为 1.1 个，增量并不是指 1.1 亿-1 亿=0.1 亿，
而是应该将原有的 1 个亿按照一个比例折算（比如系数为
0.8），今年再新增 0.3 亿，则今年的增量为 1 亿*0.8+0.3 亿
-1 亿=0.1 亿。个人并不认可他这种说法。站在市场的角度，
由于军品的研发周期长，从前端市场开发到真正形成合同收
入的时间一般至少都需要 3 年，结合公司实际，我对市场“增
量”的理解是指今年新开发了多少市场，签订了多少技术协
议，将这些产品按照其对应的价值*预计的机型数量/未来持
续的年份，这才是真正的增量，其对应的绩效管理才是真正
的增量绩效管理。在公司现有各市场片区的市场、合同、货
款三大指标的绩效考核上，应该更加侧重于新市场开发的绩
效管理；而对于合同应该理解为是由前期的市场增量带来的
现有存量；当前阶段，由于受制于军方以及各主机厂所，货
款的增量应该是当年实际收到的货款-当年实际的产出量*
系数 1-期初的应收款*系数 2，两个系数都应该根据各市场
片区的实际情况进行确定；待集团倡导的 T+90 真正全面落
地后，货款指标也应该是一个存量。对于存量，我们应该制
