Page 198 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

行战略性投入。就目前我们公司而言，已经突破了 10 个亿

的规模，取得了可喜的成绩，在此基础上，我们更应该做好

精细化管理，充分而切实的理清采购成本、制造成本、管理

成本等费用，合理压降和控制成本费用，提升毛利率，增强

盈利能力。

一、 合理划分产品线以及产品线的管理

当企业规模比较小的时候，公司没有设立很多部门，公

司的高层领导和核心员工都围绕着客户进行工作，客户所有

的问题都会第一时间得到响应，公司会表现出超强的效率；

尤其是企业只有一个产品时，公司总经理就可以充当产品经

理，公司所有部门都围绕着该产品以客户为中心进行支撑和

服务。当企业规模越来越大的时候，公司重心随着公司的发

展在不断变化，公司不断加强管理，会建立各类职能部门，

每个部门下又设立了更多职位，内部需要协调的越来越多，

无法聚焦到产出和客户上，效率就会越来越低，就会出现一

些弊病：

坚固的部门之间的“墙”；只关注各自孤立的活动；只

关注各自孤立的指标；只关注上司的感觉；只关注局部的效

率；人员流动困难；分段管理，没有人对产出的全流程负责；

按职能改革，导致产出线越来越难；产出线除了服务客户，

还得伺候公司各职能部门。

这些表现，也恰恰是我们分公司甚至凯天公司目前也存

在的毛病。针对这些问题，可参考书中所提到的划分产品线

和资源线等方式，以成航分公司为例， 2020 年根据分公司