Page 195 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

二、在公司目前“125”战略指导下，落实“绵羊形->烟

囱型->梯田型”指导思想的借鉴

根据本书中描述，评估企业核心竞争力的指标主要包括

四个结构性指标：核心产品收入占比：评估产品收入结构的

合理性，评估公司产品是否聚焦；优质客户收入占比：评估

客户收入结构的合理性，评估客户是否聚焦，评估客户是否

可持续增长；重点区域和战略区域的收入占比：评估区域收

入结构合理性，评估区域是否聚焦；员工结构和任职资格能

力的合理性：评估企业的员工结构及核心员工的能力是否与

薪酬匹配。

结构性指标都在强调聚焦，聚焦，再聚焦。四个指标方

向都要求先聚焦，先做好根据地，再扩张，带来增量。结合

飞昊公司情况，在客户结构、区域结构上，进行了部分聚焦

收缩（基于西南片区、航天片区等领域扩展细分业务），但

是在产品种类和员工结构仍不聚焦，需要进一步聚焦优化，

聚焦识别构建核心产品，聚焦识别构建核心员工，聚焦识别

构建核心能力，也就是说并不是产品种类越多越好，员工越

多越好，核心能力越多越好，用过将核心能力、核心员工聚

焦核心产品，首先形成烟囱产品结构，将某个核心产品做到

市场份额的 10%以上，到达一定的规模。而不是见啥做啥，

不评估资源，将仅有的资源分散，产品绵羊形结构，人员精

力绵羊形结构安排，产品虽多，每个都做得半死不活，没有

一个产品具有竞争力，具有可持续发展潜力，没有一个产品

或者核心员工/能力形成烟囱结构。总之，聚焦、聚焦、再