Page 194 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

在 23000 元/月，但是其思路是可以完全没有问题的，完全

可以借鉴的，建议可分层、分步实施。

第一步：可以将增量绩效与技术总师、技术副总师、技

术骨干、班组长等核心员工级别挂钩，及将组织绩效不仅与

部门中层（中层干部）绩效挂钩，并且与部门核心员工（见

上描述）增量绩效挂钩，通过第一步的实施，实现把目前人

均毛利提升到一定的可控水平（及认为达到可实施增量绩效

管理的最低水平线）。第一步实施过程中，个人认为：在组

织/部门绩效完成或者组织/部门绩效完成不好的情况下，需

要根据核心员工的增量绩效结果，给核心员工加工资，从而

倒推核心员工必须要完成多少绩效增量；组织/部门绩效差，

就不给核心员工涨工资，不科学，如果工资不涨，核心员工

有可能流失，剩下的都是走不了或者比较差的员工，对于企

业而言，是很危险的，越是艰苦的时候，越要留住核心员工，

越要给核心员工涨工资，倒推出其必需要完成的绩效增量任

务。

第二步：在第一步实施达到预期后，再推行“组织绩效、

部门绩效、全员增量绩效强耦合”，推行全员增量绩效管理，

持续迭代，达到最终良性平衡。

及让核心员工先动起来，实行增量绩效管理，拉动人均

毛利的提升；进而再下沉至全员增量绩效管理，通过常态化

“减人、增效、加薪”机制，实现最终全员人均毛利的提升，

到达让核心员工有归属收入，保证重要员工有安全收入，普

通员工有危机感。