Page 240 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

制定了年度计划，但增量计划的实施路径还需完善，不够细

致，这就是计划实施过程中的纠偏修订。

第六章 KPI 的设定直接决定了产品线、产出节点以及个

人的工作努力方向。本年度公司要求部门的各项指标必须分

层级落实到班组、岗位、个人，这样每一个岗位、组织就有

共同的努力方向。但目前我们的绩效考核方式以考核为主，

基本没有奖励指标。如一次返厂返修率指标为 0，即不能出

现返厂返修否则将被考核，目标为 0 没有问题，但是否可以

增加改善率指标作为增量指标嘉奖。硬性指标更多的是保证

“安全收入”，增量指标则是企业实现可持续发展需要重要

关注的指标，个人员工的指标设定也是同样的道理。

第七章的经营分析和预警，则是计划指标实施过程中纠

偏、调整的重要工作内容。从 3 月开始经管部要求个部门进

行经营分析，就是执行过程纠偏、调整的一种体现，经营分

析的深入和措施还需进一步的细化落实，如建立经营分析模

型分层级细化落实到具体原因以寻求解决途径调整资源配

置。

愚见以为本书的核心企业回归产品、回归经营的目标下

实现减员、增效、加薪的目的。利用三六三模型进行分析来

构建产品线和资源线，这是实现增量绩效管理的必要前提，

同时在 KPI 指标绩效考核中重点还在于增量的设定，实施路

径计划的指导分析等等都是重要环节。若产品线、资源线、

个人仅仅完成基本指标，而不完成增量指标那么其绩效结果