Page 238 - 《增量绩效管理》读书心得（手机版）

与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，鼓励增量，

避免互不关联。实施增量绩效管理体系必要打破现有的管理

模式和体系，摒除部门与部门、单位与单位之间这道隐形的

墙。

增量绩效管理体系需要实施的条件之一则是实现部门

或产品线的独立核算（虚拟核算），这与公司所提的虚拟事

业部制不谋而合，相信随着 SAP 系统的应用，将会逐步解决

虚拟事业部制中毛利核算问题助推虚拟事业部的实施。（热

表一直以来是负承包制未体现其稀缺资源的真正市场价值，

也导致在军品成本核算中热表成本的虚假性，其实可以参考

外贸的报价方式核算出热表的真实成本及价值，这样才能体

现公司整体的实际毛利）。

在员工任职资格方面，个人认为应分为两个层级，一是

基本的业务层级，如工艺中日常的工艺质量管理岗、调度人

员中的日常管理岗等，二是能力提升层级（核心骨干），如

工艺中的工艺新技术研究、技改，调度人员中管理提升改进

等等。根据部门承接的各项考核 KPI 指标对不同的层级设定

相关的 KPI 指标，同时根据岗位层级及需求情况设定增量指

标以实现部门的绩效增量。

第三章提出了划分产品线和资源线，构建面向产出和能

力提升的组织体系。要求企业快速摒弃职能制，降低组织层

级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资

源线负责能力提升和服务产品线。建立产品线，划分节点，

是增量绩效管理的基础，也是考核、预算和计划分级的基础。