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tes autoridad sobre los términos de intercambio. para que lo desarrolle en su nom bre. Las «
Al interior de la empresa, las transacciones se relaciones de agencia de este tipo pueden
dan como consecuencia de las instrucciones de plantear problemas de eficiencia si el principal c a r
la autoridad, con lo cual el mecanismo de nego­ no puede m onitorear al agente fácilmente
ciación y fijación de los precios es suprimido. Sin (como cuando el principal no puede juzgar OOO
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embargo, Coase reconoce que mantener una con precisión la calidad del trabajo del agen­
AUTOR
sola autoridad puede generar costos adicionales te) o cuando hay un componente significativo NACIONAL
asociados a los errores que pueda cometer la au­ de azar en la relación causal entre lo que el
toridad y a la rigidez administrativa. Por eso, los agente hace y los resultados del proyecto. El
límites de la empresa estarán donde los ahorros problema, entonces, es cómo puede hacer el
de costos marginales al interior de la empresa se principal para redactar un contrato que mo­
equiparan a estos costos adicionales70. tive al agente a hacer lo mejor para cumplir
el objetivo del principal.73
Sobre la base de la teoría de costos de transac­
ción, la teoría económica que estudia por qué se El análisis agente-principal asume que el pro­ ro
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organiza el trabajo mediante estructuras jerár­ blema se centra en lograr que el agente haga
quicas de gobierno y no mediante operaciones lo que el principal quiere, pero no aborda el <u
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de mercado ha desarrollado tres vertientes: (i) escenario opuesto: que el agente podría tener TJ
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el enfoque agente-principal, que explora los problemas en hacer que el principal cumpla su T3
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problemas de contratación que surgen cuando parte. Tampoco aborda las situaciones en que o>
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una persona contrata a otra para actuar en su parte del trabajo del agente es determinar lo C
nombre; (ii) el enfoque de los derechos de pro­ que debe hacerse (situación que debe de ser
piedad, que examina los problemas asociados la regla, y no la excepción, en las sociedades QJ
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con la coordinación de actividades productivas, abiertas). Un punto relacionado es que el mo­ O
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donde es muy costoso redactar y exigir contra­ delo agente-principal asume que es claro quién u
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tos completos; y, (iii) el enfoque de la produc­ es el principal, a pesar de que muchas de las QJ
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ción en equipo, que considera el rol que una relaciones más importantes dentro de las so­ QJ
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jerarquía puede jugar en atacar los problemas ciedades puede ser más ambigua, pues ambas *o
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de evasión en la producción en equipo71. partes pueden contribuir insumos productivos -*-■
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y ninguna tiene autoridad sobre la otra74. U
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3. El enfoque del agente - principal
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Además, como explica Hart, la teoría del agente- TJ
En este enfoque72, un principal que quiere principal trata sobre esquemas de incentivos l/l
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desarrollar un proyecto, pero que no puede óptimos, pero no sobre formas organizativas. c E
hacerlo por sí mismo, contrata a un agente En consecuencia, no dice nada sobre la natura- _3
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*-•
70. HART, Oliver. An Economist's Perspective on the Theory ofthe Firm. En: Columbia Law Review, Volumen 89, Número TJ
7, Contractual Freedom in Corporate Law, 1989, pp. 1760-1761. <u
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71. BLAIR, Margaret y STOUT, Lynn.A Team Production Theory of Corporate Law. En: Virginia Law Review, Volumen 85, >
Número 2,1999, pp. 257-258. QJ
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72. Como se ha mencionado al inicio del presente artículo, el enfoque de agente-principal ha predominado en la
literatura, de modo que citar autores particulares que lo desarrollen sería voluminoso. Tómese, como referencia
para efectos del presente documento, los ya citados trabajos de los profesores Easterbrook y Fischel y Ayres. O)
También es ilustrativo BLACK, Bernard. Shareholder Passivity Reexamined. En: Michigan Law Review, Volumen 89,
Número 3 (diciembre de 1990), pp. 520-608, quien sostiene que el shareholder monitoring es posible: que no ha 1
fracasado, sino que no ha sido intentado.
2
73. BLAIR, Margaret y STOUT, Lynn. Op. Cit., pp. 258-259.
§
74. Ibíd., p. 259. Q

T e o r í a s s o b r e l a s o c i e d a d d e c a p i t a l e s y d e r e c h o s d e s o c i e d a d e s 2 5 5