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3. Al menos un representante de la familia o a largo plazo de los accionistas y grupos de
pariente participa en la gestión o gobierno interés y (¡v) monitorear la actuación de la plana
de la compañía. gerencial para que sea acorde con los objetivos
planteados en la dirección estratégica.
4. A las compañías cotizadas se les aplica la
definición de empresa familiar si la persona Cabe tener en cuenta que, un estudio realizado
quefundóoadquirió la compañía (su capital en Estados Unidos de más de 80 compañías de
social), o sus familiares o descendientes propiedad familiar conducidas por la tercera
poseen el 25% de los derechos de voto a generación o una generación posterior, mostró
los que da derecho el capital social. que la existencia de una junta directiva activa
y externa (no controlada por la familia) era el
En atención a lo expuesto, resulta habitual elemento más crítico en la supervivencia y el
que en una EF se confunda el derecho que éxito de estas compañías.7
tiene el propietario (grupo familiar) sobre la
empresa con la capacidad para gestionarla, Entonces, las EF deben procurar buscar un
U niversidad de Lima y/o plana gerencial y (iii) altas barreras de en­ y su composición dependerán de la complejidad
equilibrio de los intereses existentes en una
lo cual origina: (i) una débil dirección estraté­
gica empresarial; (ii) designación de personas
EF y que ello se refleje en la composición del
Directorio. Si bien es cierto que el tamaño de éste
afines al grupo familiar en puestos directivos
de las operaciones de la EF, sería recomendable
trada a socios y/o directores y/o gerentes no
que el Directorio esté conform ado por: (i)
familiares. Por ello, es costumbre empresarial
Derecho de la en las EF que el Directorio esté conformado representantes del capital social que pertenezcan
o no a la familia, (ii) representantes de la plana
únicamente por miembros de la familia, cOn-
virtiendo de esta forma al Directorio en un ente
gerencial que pertenezcan o no a la familia y por
Directores Independientes.
simbólico y que no cumpla las funciones que
su alto rango atribuye a este órgano societario.
Ahora bien, esas personas que integran el
Bajo este contexto, la falta de unidad entre los
por alum nos de la Facultad de se convierte en un obstáculo para la expansión tor serían: integridad personal, habilidad para
Directorio deben ser elegidas en base a crite­
miembros familiares que integran el Directorio,
rios personales y profesionales que permitan
agregar valor a la EF. Las cualidades personales
empresarial de la EF y en un espacio de conflic­
to familiar que no genera aportes significativos
más destacadas que debería reunir un Direc­
a la dirección estratégica de la EF, lo cual afecta
su viabilidad.
trabajar en equipo, excelente capacidad de
comunicación, aptitud de liderazgo, notable
capacidad analítica, firmeza, serenidad y dedi­
Por lo que, considerando el actual contexto
nales que debería tener serían: experiencia del
influencia de inversionistas institucionales,
Revista editada económ ico m undial (globalización, gran cación. Mientras que, las cualidades profesio­
mercado, buen juicio del negocio empresarial,
industrias tecnificadas, internacionalización de
habilidades técnicas según el perfil que busque
negocios empresariales y extrema competencia
la EF y red de contactos.
de empresas) resulta esencial constituir un
Directorio fuerte e independiente que actúe
bajo los siguientes criterios: (i) maximizar el valor
de la empresa; (ii) velar por su competitividad Los Directores deben actuar observando los
deberes de diligencia y lealtad que prevé el art.
y continuidad; (iii) salvaguardar los intereses 171 de la LGS8 y defender los intereses de la
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ADVOCATUS 7. WARD, John. Creatíng Effective Boords for Prívate Enterprises. Family Enterprise Publishers, 1991.

Los directores desempeñan el cargo con la diligencia de un ordenado comerciante y de un representante leal.
8.
Están obligados a guardar reserva respecto de los negocios de la sociedad y de la información social a que tengan
acceso, aun después de cesar en sus funciones.

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