Page 35 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

歌手的所有角色」；「從發掘新 正，先去理解市場需求，再依據 夠出道的比率，可能還不到十分
人、培訓、製作到經營，全權負 市場缺口培訓與包裝人才。舉例 之一。
責的綜合系統，公司透過定期、 來說，2001 年，知名韓國藝人 而 S.M. 娛樂公司代表金英

網際網路、全球等各種方式舉行 寶兒進軍日本市場大獲成功，但 敏則表示，製作明星就像打磨鑽
選秀發掘人才，並且提供他們歌 她進入日本市場並非偶然，而是 石，公司要先找到一顆好鑽石，
唱、演戲、舞蹈、作曲與外語訓 S.M. 市場調查的結論，認為日本 經過最好的包裝，推到最好的市
練。接著，公司會按照企畫案將 當時需要一位可以瞄準青少年粉 場。

人才組成團體，製作適合團體的 絲，有完美舞蹈能力的少女偶像 靠著這套明星價值製造鏈，

歌曲與 MV，進行傳統平台與新 歌手，為此，寶兒經過長達三年 韓國音樂公司的人才培訓，如今
媒體的宣傳活動，並為團體安排 的訓練，形象包裝則針對市場需 已脫離早期的模仿，而有了自身
各種通告……。」 求設計。 的全球化能量，能夠每年都推出
而〈韓流三大成功之道〉一 接著，在 S.M. 娛樂進軍海外 新的偶像團體。

文描述的激烈全球選秀，正是這 市場取得不只一次的成功案例之 而現在韓國偶像團體的包裝
個將藝人商品化包裝最初始的階 後，它再度修正明星培訓制度， 方式，也跟 2000 年時針對單一
段。目前，S.M. 娛樂全球選秀一 將全球選秀放在人才培訓與市場 市場進行形象包裝的方式不同，
年有超過三十萬人參加，能被選 企畫之前，通過先選出有潛力的 經常具有強烈韓國特色，但團體
出的不過僅有十人。 新秀，然後這些人必須以練習生 內則有美、中、泰等多國籍成員，

身分接受培訓，汰選之後，再依 成員形象包裝則分別瞄準更為細
先模仿再創新，韓國藝人出 市場需求正式進入「商品化」階 緻的分眾市場，以「全球在地化」
口分階段 段，以偶像身分出道。 方式打造。
不過，韓國音樂公司培養藝 《韓國流行音樂全球化之旅 而韓國音樂公司也十分清

人的制度，並不是一開始就非常 ── S.M. 娛樂的創新實踐》共同 楚，偶像團體就像是生命週期短
全球化。相反的，初期它是向日 作者朴允善曾經在《30 雜誌》指 暫的消少品牌，必須盡速從中獲
本與其他國家取經，先有一段模 出，韓國三大經紀公司的培育系 取市場利益，因此在將偶像推向
仿過程，最後才進行改良，建立 統，打造一個偶像團體，平均大 市場之前，大型經紀公司會跟藝
自身的特色。舉例來說，S.M. 娛 約要花少近四百萬美元的研發少 人簽下長達七到十年以上合約，

樂最初是學習日本經紀公司傑尼 用。一年至少花少五十萬元新台 並且抽取成數極高的收益。由於
斯藝人培訓系統，但是這套方式 幣教導一個練習生各項才藝，包 工作極為血汗，又對收入分配不
培養出來的歌手，並未讓海外市 括舞蹈、戲劇、唱歌、口條、媒 滿，韓國出道偶像常傳出與經紀
場埋單。於是，S.M. 娛樂做了修 體應對等課程。但練習生真正能 公司有合約糾紛，韓國音樂公司

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