Page 40 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡
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管理新趨勢 The Management Trends 德國的中型大企業






          延伸閱讀

          有關德國中型企業
          「隱形冠軍」的文
          章，見本刊 2013 年
          5 月號〈我們是中型        說，它努力培育學生和經理人走向國際。                        承多個世代的家族企業敗亡的寓言。
          企業巨擘〉（Lessons
                                設立遠大的目標。中堅企業的管理階                          中堅企業不太大的規模，讓它們
          from Germany's
                            層，設立遠大的目標，作為每位員工的指                        在服務及顧問業中十分強大，能避免
          Midsize Giants）。
                            引，並激勵獨一無二的協作精神。海瑞克                        並解決人際之間的衝突。科德寶集團
          有關家族企業管理及
          接班的文章，見本刊
                            公司（Herrenknecht AG）執行長馬丁．海               （Freudenberg）目 前 傳 到 第 八 代， 超 過
          2015 年 4 月 號〈 家
                            瑞克（Martin Herrenknecht）相信，遠大的             三百位家族成員已制定出章程，明訂清楚
          族企業教你的領導
          課 〉（Leadership    目標，讓員工有動力持續往同樣的目標邁                        的價值觀、長期文化及嚴格的規則，避免
          L e s s o n s  f r o m
                            進，最後終能達成目標。                               家族紛爭影響到公司業務。
          G r e a t  F a m i l y
                                該公司一心要成為全球機械隧道掘
          Businesses）。
                                                                      非正統又創新
                            進科技的龍頭，才剛完成長達 35 哩、全

                            球最長的瑞士聖哥達基線（Gotthard Base                     我相信，這種所謂的「中型龍頭」，
                            Tunnel）鐵路隧道。這樣的企業家心中想                     比大型產業品牌更能代表德國經濟的核
                            的不是利益，而是要完成一種使命。海瑞                        心。德國經濟成功的基礎，多半在於中堅
                            克在四十年前創業時，只是一人的工程公                        企業看來平凡無奇的資本主義，以及充滿
                            司。透過他傳奇般的毅力和熱情，員工總                        耐心的企業精神。

                            數在過去幾十年間已成長為四倍，現在，                            這些企業知道，長期顧客關係的基
                            他也表示要靠著手下五千位「可靠的專                         礎，正是在於絕佳的產品和服務，而在技
                            家」，來達成公司遠大的目標。                            術及創新上領先，也是永續優勢所在。他
                                從家族企業的傳統中得到力量。中堅                      們的核心價值，就是員工及顧客的信任，
                            企業把家族企業長久的優點發揚光大：數                        對我們這些在動盪時代努力求存的人來

                            十年的股權積累、長期導向、家族氛圍，                        說，這些非正統而又創新的公司，提供了
                            以及允許創業的空間。                                寶貴的一課。
                                當然，這種獨特的導向也有風險。如                     （林 俊宏譯自 2016 年 8 月 12 日 HBR.org
                            果沒有制定下一代的接班計畫，業務很容                        數位版文章）

                            易搖搖欲墜。另一項危險是，如果兄弟姐

                            妹有嫉妒、敵意或對立，就容易出現家族                        溫弗瑞德．韋伯
                            派系化（tribalization）及宗族衝突的威脅；               曼海姆應用科技大學（Mannheim University of Applied
                                                                      Sciences）經濟學家暨社會科學家，並擔日曼海姆應用
                            像是哈瑞寶（Haribo）與Fischerwerke公司，
                                                                      管理研究所（Mannheim Institute of Applied Management
                            最近就這樣造成內傷。然而，過去歷史上                        Research, MiM）所長。他的研究興趣，包括企業及主管
                                                                      發展、接班規畫、策略合作。他也曾擔日一些中型企業
                            許多知名的失敗案例，讓這些企業得到啟
                                                                      的管理顧問及執行董事。
                            示，許多高層都讀過托瑪斯．曼（Thomas
                            Mann）的德國文學經典警世小說《布頓柏
                                                                      版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本
                            魯克世家》（ Buddenbrooks），講的正是傳                刊網站。




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