Page 45 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

提姆．布朗

國際設計顧問公司 IDEO 執行長暨總裁，著有
《設計思考改造世界》（ Change by Design ）。

創意競爭力的組織，在創新持續 甚至是可能會挑戰法規容許範圍 團隊可能沒有預料到的障礙，促

不斷的週期裡的不同時刻，領導 的構想。結果，他們打造的系統 成並引導在實施構想時必須進行
人分別要肩負三種角色。基本上， 可望變得更方便、納入更多元的 的實驗週期。園丁預先準備好場
領導人必須要從前面、從後面與 公民，也更能適應未來的變化。 地，球員教練卻必須「下場」，親
從旁邊等各個方向來領導。 領導人要扮演的第二種角 自與開發構想的團隊一起工作。

領導人的第一種角色是「探 色是「園丁」，打造有利於創意 要做到這點，必須深入參與那些
險家」。這是最接近在效率掛帥 蓬勃發展的環境。這種從後方來 構想，也必須很了解組織。
的組織裡，常見的治理、決策、 領導的做法，需要先見之明及謹 一個很好的例子，就是個人
從前方領導的風格，只除了一個 慎的投資。園丁培養新能力、提 化健康飲食企業 Habit 創辦執行長

重大差異：領導人雖然是從前方 供鼓勵創意和協同工作的空間與 尼 爾． 葛 林 默（Neil Grimmer）。

領導，但不是發號施令，而是提 工具，並保護創新的嫩芽，避免 他與人合作創立第一家公司時學
出具策略目的的問題。這些問題 受到組織核心以效率為導向的行 到的教訓，成為他成功創辦第二
能讓組織展開探索行動，如果探 為所傷害，園丁透過這些做法， 家公司的關鍵。這一次，他仰賴
索成功，將帶來重大價值。 來釋放組織的創意潛能。財捷 一個人才濟濟的跨職能團隊來開

以美國洛杉磯郡選民登記書 （Intuit）共同創辦人及董事長史考 發新產品，而不是自己擔任首席
記官迪恩．羅根（Dean Logan）為 特．庫克（Scott Cook）就投入大量 產品開發人 員。身為球員教練，
例：羅根受命要負責更新洛杉磯 時間，協助組織發展出創意實驗 他提出對業務的見解和觀點，以
的投票系統。他大可直接向標準 的嚴謹方法。他雇用新類型的人 及需要何種設計以滿足那些要求
供應商詢價，但他沒有這麼做， 才，他們不但具備更多創意經驗， 條件。他和團隊一起在專案室，

而是提出一個問題：「我們要如 也更能以平常心面對模糊不明的 但知道自己何時該退一步，讓團
何擺脫現在的限制，以便創造出 狀態。他著手研擬出一套腳本， 隊大展身手。
一種投票體驗，一方面符合選民 幫助團隊進行創新實驗，他也支 要打造具創意競爭力的組
需求，另一方面能調整適應人類 持員工在財捷的市場邊緣區（例如 織，領導以發揮創意是許多必備

行為的持續變動，以及科技的進 發展中國家）做實驗，以創造快速 新實務的第一步，而且其他的實
步？」接下來還有第二個問題： 學習的機會。這些都需要好園丁 務都要仰賴創意領導力。把創造、
「我們要如何設計投票體驗，以 的規畫能力和高瞻遠矚。 執行新構想，列入追求效率事項
及一套能支持創造這種體驗的系 領 導 人 的 最 後 一 種、 挑 戰 清單的領導人，就是最快導致創
統，以傳達投票對於個人及社區 性也最高的角色是「球員教練」 新引擎關閉的人。

的重要性？」羅根提出這兩個問 （player-coach）。這種從旁領導的 （周 宜芳譯自 2016 年 11 月 2 日
題，等於是授權團隊用不同的方 做法，需要高度信心。領導人必 HBR.org 數位版文章）
式思考。他允許他們探索那些打 須參與創新行動，但不主導掌控
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破傳統、更以人為中心的構想， 一切。球員教練的工作，是預見 章，請上本刊網站。

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