Page 49 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

發現賺錢愈來愈不容易。當老闆 成本迷思的類型與成因，再提供 值」的分析方法。
看著財務報表，發現自家公司營 解決的方法。
收成長與利潤表現愈來愈不好， 迷思 1：分不清長短期成本，更
難免心慌，但由於不少企業過去 成本迷思根源： 不懂得該如何取捨

對於未來投資不夠，一時要轉型 缺乏有效數據與資料 舉例來說，凡是員工的薪
也動不了，於是強烈感受生存危 中小企業常見的成本迷思至 資、創新研發都被列在損益表的
機。而企業主這時的第一反應往 少有三種類型：第一、分不清楚 「費用」項目。如果營收表現不
往就是「必須控制或節省成本」。 長短期成本，更不懂得該如何取 如預期，老闆想要改善利潤率，
過去的經驗告訴他們：「如 捨；第二、誤以為大客戶就是好 最快的方法，就是砍人事成本、

果能夠控制成本，即使不能帶來 客戶，大訂單就是好訂單；第三、 砍研發經費。只要這兩大項費用
預期的利潤空間，至少可以爭取 看不清楚隱藏成本。 下降，利潤馬上就會提升。這麼
些許喘息時間。」可惜的是，這 這三種成本迷思之所以產 做的企業，顯然是將「人才」與
些企業很快就會發現降低成本並 生，緣於許多企業管理成熟存 「研發」視為短期成本，認為一

沒有帶來預期的效果，反而產生 並不高，往往掌握與分析成本 時減少投注對公司影響並不大。
人才流失、難以創新的副作用， 的工具，僅是傳統的財務三表 但已經有太多企業的案例告
經營變得愈來愈辛苦。 與企業資源規畫（ERP, enterprise 訴我們，事實並非如此。如果從
為何如此？我的觀察是，因 resources planning）資 訊 系 統， 價值管理的觀點來看，人才與研
為太多的中小企業沒有真正理解 而不是根據企業價值產生的流程 發都是企業活動之所以產生價值

「成本」是什麼。他們不知道應 進行作業成本及價值分析；也就 的核心資產，是所謂的「價值創
該如何管理成本，才能將資源配 是依據企業的活動來理解「成 造因子」，應該以長期觀點來看。
關 置到能夠為企業產生價值的營運 本」如何產生出來，而這些成本 1980 年代，美國汽車業為
立
衡
攝 活動上；接下來我們首先要探討 又是否衍生出企業所預期的「價 了讓財報表現好看，紛紛暗中刪

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