Page 52 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

台灣聚焦 Taiwan Spotlight 打破中小企業三大成本迷思

新設備後，就將失敗成本降到了 而不分行業，中小企業另 用該如何分攤。而最常用的方法
10％；還有一家製香廠，在五個 一個常見的困擾，則是經營支援 就是均攤，而非依資源使用多寡
製造作業流程之中，每一個流程 活動的成本攤提怎麼才算合理。 來計算成本，這使得員工普遍對

都有 10％～ 15％不良品，最後 例如，許多企業在沒有作業成本 於成本與企業生產力之間的關聯
只有 50％完好品。這些企業如 及價值分析數據的情況下，就實 缺少理解。我就曾聽過汽車銷售
果早下定決心換掉設備，改進製 施了利潤中心制度。而由於經營 分公司的員工抱怨：「為什麼我
程，累積下來的效益早就超過機 支援活動的成本分攤，直接影響 們要養沒有生產力的總公司員
台購置費用。不過，由於隱藏成 業務部門的績效數字，與業務人 工？」

本的數據不會馬上在財務報表上 員的薪酬與獎金，事業部門往往 另外，也有業務與研發部門
呈現，等到日後企業發現問題， 非常在意，到底企業總部董事長 質疑會計部門，「為什麼依據商
往往已經錯過調整資源配置的最 室、總經理室，還有人力資源、 品銷售量來分攤間接費用，如果
佳時機。 財務會計、資訊管理等部門的費 賣得好的商品被分攤到的費用愈

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