Page 53 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

高，賣不好的商品分攤到的費用 解每一項企業營運的作業，其成 儘管短期可能造成虧損，卻能為

反而低，豈不是做出熱門商品反 本發生真正的原因，更重要的是 企業長期策略發展帶來效益，例
而被懲罰？」 找到價值驅動力。 如，有些中小企業需要大客戶增
在沒有作業成本及價值分析 要提醒的是，企業在執行 加國際市場的品牌力。因此，企
管理能力情況下，企業根本沒有 AVM 之前，首先，必須進行使 業升源如何調整，最後還是要以

依據來正確處理這些內部爭議。 命、願景、企業價值與文化盤點， 企業價值、願景與策略作為取捨

以上三點成本迷思告訴我 也要利用 SWOT 計分卡等策略工 依據。
們，大家以為台灣中小企業的成 具，來形成策略內容，幫助企業 其次，企業有了策略方向與
本控制能力很強，但其實有相當 在混沌不清的情況下，提升對於 執行計畫之後，必須深入理解自
比率的企業根本不懂成本。而 產業競爭環境、自身的優劣勢的 家的組織價值鏈如何為客戶創造

搞不清成本最大的壞處，就是資 了解。 價值。舉例來說，製造業創造價
源的錯置。尤其當企業面臨成長 而這個步驟對於成本及價 值的核心是產品，但產品從技術
停滯或是轉型壓力時，卻對資源 值分析之所以重要，一來是因為 研發、工業設計、生產、銷售到
在哪裡毫無概念，更不用說重新 作業價值管理以「作業成本及價 售後服務，各個流程架構為何、
配置資源提供未來策略發展之用 值」分析為核心，能夠產生出因 什麼流程對客戶有價值貢獻，其

了。 果整合的升訊，提供決策者參 實很多企業並不清楚。
考。 AVM 雖是以「作業分析」為
作業價值管理： 二來可以相當程度降低企業 核心，但企業若只做作業分析，

找到價值驅動力才是重點 錯用 AVM 產生的升訊的情況。 也沒有辦法找到價值驅動力。所

為了幫助中小企業打破成本 例如，企業在沒有策略與願景的 以進行作業分析時，企業必須設
迷思，建立資源盤點能力，我曾 情況下，如果發現某個客戶、通 法同時分析作業流程的每個分項
經協助兩岸中小企業引入作業價 路或產品花費的成本太高，經常 各自產生價值的能力，才能使得
值管理（AVM）。這套制度以作業 會馬上考慮是不是要砍客戶或訂 企業在了解自己的成本的同時，
成本分析法（ABC, Activity Based 單，卻忽略了作業成本及價值分 也能將升源放在價值驅動力最高

Costing）概念為核心，並與作業 析的初衷，是為了理解企業作業 的營運活動之上（方邊欄：「延
流程管理、價值鏈管理、品質管 流程之中，是否有管理不合理或 伸閱讀」）。
理、企業資源規畫及產能管理等 是升源錯置的地方，並進行改進； 接下來要做的，才是實際依
結合為一體，除了協助管理者了 此外，某些客戶、產品或通路， 據 AVM 四大升組：升源升組、

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