Page 54 - 哈佛商業評論2017年6月號 潛力人才的八大關卡

台灣聚焦 Taiwan Spotlight 打破中小企業三大成本迷思

作業中心模組、作業模組與價值 行策略資源配置，可以給出策略 短期利潤的情況下，提前將企業

標的模組，分別將企業的資源， 性訂價。 資源投放在技術研發之上；在幾
一步步地由傳統財務三表的形式 日正食品則是另一個案例。 年後，當他面對核心員工離職創
轉為管理會計形式，然後將成本 這家成立於 1973 年的老牌食品 業來競爭時，結建已經從客製化
依組織架構進行分析柝解，再依 公司，是一家企業文化樸實的家 導向轉往技術創新導向的工程公

據組織作業流程，將分析拆解的 族企業，在兩岸有約三百名員 司，新的競爭能力讓公司能夠繼

直接、間接與隱藏成本配置到各 工。不過從 17 年前開始，日正 續維持成長。
個作業細項，建立每項作業合理 曾多年營收成長陷入停滯，卻找
的標準成本，並與組織目標，與 不到問題癥結。2003 年開始， 引入 AVM 的四大挑戰
員工績效獎懲結合。如果完成這 日正導入 AVM，經過長達八年的 儘管引入 AVM，可以幫助中

些流程，企業不僅可以明確掌握 變革，終於找到吃掉企業利潤的 小企業掙脫成本迷思，但引入過
每個客戶、產品與通路的成本及 「黑洞」，它重新調整了產品組 程並不容易，也有挑戰。
價值，也能夠藉由獎懲設計，改 合，將原本五百多項的產品減為
變組織的行為，甚至企業文化， 四百餘項，把不賺錢的產品比率 挑戰 1：所有的管理概念都十分
讓資源集中在企業策略目標之上 降低，也著手調整成本太高的通 陌生

（見邊欄：「如何發展作業價值 路服務頻率。 兩岸企業的管理成熟度，
管理」）。 日正副總經理李采慧表示， 彼此之間差異很大。有像台積電
光是調整業務員拜訪成本太高的 或是華為一樣，已經建構了完整
重新配置資源， 通路服務頻率，相關成本就可以 治理與管理升制的指標型大型

企業收獲效益 降低 60％。加上其他節省下的資 企業，但更多的是中小企業，它
舉例來說，中國信託銀行曾 源，讓日正可以發展自有品牌新 們對於什麼是優劣強弱 SWOT 分
在 2015 年 7 月舉行的〈策略績 品「冬粉」，而藉由打入餐飲通 析、什麼是平衡計分卡，什麼是
效管理高峰論壇〉，分享引入作 路，市占率在七年之間，由原本 作業成本及價值分析等管理方
業價值管理歷經的改變。在引入 10％提升到 40％。 式，是陌生的。但引入 AVM 過

AVM 之前，它只能依據傳統財務 上海結建民防建築設計公司 程，不只是企業高層，中階主管
報表的資訊為產品或服務計價， 總經理陳力新則分享，他依據策 到基層員工都必須參與，並知道
但引入之後，它不僅能夠精確提 略方向重新盤點企業資源得到的 這些概念要如何與企業內部既有
供成本資訊，更能夠幫助企業進 好處，是讓他可以在還沒有看到 的營運活動結合。管理成熟度低

54 哈佛商業評論 全球繁體中文版｜ June 2017 ｜版權所有．影印必究