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Et dans les 20 % du temps qui leur restent, nos
managers de proximité devraient être présents
dans des réunions de gestion et de pilotage avec
leur hiérarchie, s’occuper du bien-être et du déve-
loppement des hommes, soutenir le projet stra-
tégique, expliquer les décisions prises par les
dirigeants, déployer les démarches de progrès, par-
ticiper aux nouveaux investissements, conduire le
changement,… Autant dire un 20 % à plein temps !
Malgré les efforts de formation réalisés par les
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ressources humaines sur ces managers, force est
de constater une très grande inertie. La transfor-
mation sur le terrain est en effet souvent peu per-
ceptible… Il s’agirait pourtant à ce poste à haute
valeur, d’installer des hommes et des femmes
doués d’un management équilibré reposant sur
trois grandes dimensions : le métier, les hommes
et l’économique.
Alors comment faire ? Tout d’abord dé-lier les
managers de proximité de la seule gestion du court
terme en repensant les prérogatives des équipes du
terrain. Puis dimensionner ce poste à haut niveau et
attirer les meilleurs. Enfin, intégrer et considérer ces
managers dans tous les actes de management et
de communication.