Page 13 - 創新與創意
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建構生態系統其實沒有任何既定的策略。你必須審慎決定要在哪裡、以何種方式採取開
放做法，接著以符合你所在競爭環境的方式來執行。
協調者能鎖定互補者的程度，通常取決於協調者的吸引力，以及有哪些其他的選項。像
蘋果公司這種極有吸引力的協調者，可以讓應用程式開發者連結到一個龐大而忠實的網
絡，或許就能夠比新進入者要求更高的依附程度。相較於蘋果公司，安卓系統
（Android）相當容易加入；Google 想要讓它先取得前進的動力之後再擴大規模。
Symbian 忽略了開發者的選擇愈來愈多，而在那些開發者撤離改投蘋果和 Google 的陣營
時，Symbian 就隨之垮台了。
一直以來，蘋果和 Google 之類的科技巨人所擁有的權力和吸引力，加上缺乏其他替代選
擇，使得它們享有相當大的自由掌控空間，可以大膽積極地管理自家生態系統的進入門
檻和依附強度。但隨著科技和態度的改變，階層程度較低的生態系統也愈來愈受歡迎。
WeWork 之所以能迅速崛起，原因在於它不只提供了共享工作空間，也建構了社群：
WeWork 應用程式讓成員得以協同工作，不需要太多介入就可以為彼此提供服務。非營
利組織也在建置非階層結構的生態系統；其中一個例子是艾倫麥克阿瑟基金會（Ellen
MacArthur Foundation）的 CE100 網，它支持的對象是促進所謂的「循環經濟」的企業。
有些規模較小的新事業已朝類似的方向發展：以倫敦為根據地的新興平台 Common
Objective 在時尚產業扮演媒合企業的角色，但沒有設立自己的一套「遊戲規則」。
更徹底的做法是，區塊鏈等分類帳技術的急速成長，開啟了一些新的可能性，以建立彼
此連結的企業群集。這些生態系統的成員並非透過一個樞鈕公司來連結，而是透過一個
分散式系統來連結，或許是由某家公司設計，卻由許多公司使用。以白朗實驗室（Blanc
Labs）的 Nesko 為例。它是墨西哥市裡優步最大的挑戰者。它並沒有召集一群透過應用
程式與顧客連結的個別駕駛，而是建立一個介面，讓計程車行可以集結在一個網路裡，
供乘客挑選；它提供與優步同樣的順暢體驗，但它是透過一個分散化的生態系統來提供
這種體驗。
4 你的組織是否能調適因應？
因應顧客需求和互補者能力而改變
生態系統的成員必須能夠迅速調適因應，因為最終顧客的需求，還有互補者協同工作的
意願和能力，可能會大幅改變。
以耐吉（Nike）的 FuelBand 為例。這是一個早期的體適能追蹤器，與耐吉的其他產品連
結。在 Fitbit 和其他競爭產品問世之後，耐吉就終止這個產品的生產；市場可以輕易滿足
它所滿足的那些需求，因而降低了在自家品牌產品搭配追蹤器的附加價值。耐吉也無法
保護自己的軟體，因而成為第三方應用程式，只能透過共同開發某一款 Apple Watch 來
盡量取得一些好處。就像其他許多傳統的垂直整合企業一樣，耐吉太慢才體認到這股必
然的趨勢，因此失去了在穿戴式裝置生態系統裡擔任協調者的機會。
對照之下，蘋果公司在 iPhone 上的成功，是由該公司在 2008 年的一個想法所推動的，
當時它體認到，它最初想要供應所有手機應用程式的策略是錯的。史帝夫．賈伯斯
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