Page 11 - 創新與創意

許多企業以為，在他們創造的生態系統裡，他們應該是系統的焦點和總建築師。不見得
必須是如此；有時候，扮演互補者的角色對你反而更有利。

在生態系統的競爭裡，成功不僅在於你本身要能創新，同樣重要的是，你要能協助其他
企業創新。

要成為生態系統裡的協調者（orchestrator）或主要推動者，你需要難以複製的優異產品
或服務。這表示你必須以某種方式，結合智慧財產保護、龐大的使用者網絡，以及強勢
的品牌經營。一如前文所述，Nespresso 為它的咖啡膠囊申請了專利。讓優步與臉書順利

運作的應用程式對使用者如此方便好用，因此這些公司可以迅速建立龐大的使用者網
絡。蘋果公司的專利保護和使用者基礎，有強勢的品牌與龐大的規模為後盾，因此不管
蘋果加入任何生態系統，都能扮演協調者的角色。

組織與文化因素也很關鍵。很少人會不同意，協調者需要具備回應新挑戰的敏捷性、理
解顧客需求的人性，以及鼓舞互補者的願景。但這些並不見得是大家都早已知道、不值
一提的事情；例如，一心一意只專注追求股東價值和成本控制的做法，會影響企業展現
前述那些特質的能力。採取這種專注焦點的企業，經常會被指控為偏好追求短期利益，

勝於創造長期價值，而這種指控有時候是有道理的；塑造生態系統各個部分成為一個成
功整體，會需要花很多時間，因此前述那種傾向可能會損及企業成為高效能協調者的能
力。身分認同深植於科技或管理制度的企業，可能在這方面也會表現不佳。例如，過分
執著於控制權，可能會妨礙企業延攬富有創業精神的科學家；而企業若是偏好由內部推
動的有機成長，可能會導致與同樣保護自家地盤的互補者發生衝突。

如果你缺乏打造生態系統的資格條件，但是擁有智慧財產受保護的產品或服務，足以作
為一個生態系統的穩固基礎，那麼你最好的選擇，很可能是吸引一家可採納你構想、或
向你取得專利授權的大公司。若是有某個小規模的暖通空調（heating, ventilation and air
conditioning, HVAC）安裝業者，構思了一個遠端調控的恆溫器，它可能無法像 Google
那樣，號召一整個生態系統的互補者。但是它可以帶著這個構想與 Google 接洽，扮演互
補者，同時可享有授權專利的營收。對於許多中型公司來說，一個關鍵策略就是融入許

多生態系統之中。例如，LIFX 透過亞馬遜的 Alexa、Google Home 和 Apple HomeKit 來
與顧客連結。

即使你可提供優異的產品或服務，也擁有可吸引互補者的組織能力和文化能力，但找另
一家企業合作共同擔任協調者，以達到關鍵多數（critical mass），是有道理的做法。賓
士汽車與 BMW 最近宣布計畫要聯合打造一個移動管理（managed-mobility）生態系統，
結合汽車共享、叫車、停車與其他服務。車廠擔心優步和 Lyft 之類企業可能造成的破

壞，因此決定合作提供鎖定它們自身品牌為核心的高階服務；品牌是他們價值的主要差
異化因素和組成元素，但大規模轉向「行動即服務」（mobility-as-a-service, MaaS）會侵
蝕它們的品牌價值。

大型公司也可以透過投資而進入生態系統，如果這家公司的貢獻可以與其他公司的產品
交互替換，這做法尤其有助益。豐田汽車（Toyota）最近投資了 15 億美元在東南亞的叫
車公司 Grab，因為它認為 MaaS 將驅動對可靠的低成本車輛的需求。豐田希望，這樣的

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