Page 14 - 創新與創意

（Steve Jobs）原本反對非蘋果應用程式供應商，後來大轉向到完全相反的方向，設立了
iPhone App Store。這不但能讓蘋果公司分享銷售應用程式所得的營收，還能鼓勵其他人
找到利用 iPhone 的其他方式。

參與生態系統需要面向外部的文化，以及管理與一群互補者關係的能力。地位穩固的既
有業者無法輕易取得這些技能，因為它們往往預設採取以下兩種方法之一：建立垂直整

合、嚴密控制的網絡，例如諾基亞的做法；或是搭上開放式創新和生產的順風車，只提
供一個平台，把生態系統的管理交給使用者。這當中的風險在於，主事者若沒有提供來
自中心的推動力或誘因，其它各方可能就不會認真參與。IBM 的人工智慧開發者平台
「華生」（Watson）就碰到這種情況：開發者一開始的熱衷，後來並沒有轉化為活動和
參與。

建構生態系統其實沒有任何既定的策略。你必須審慎決定要在哪裡、以何種方式採取開
放做法，接著以符合你所在競爭環境的方式來執行。Nest 就做對了：它擔心若開放產品

的警示功能，可能會傷害到它的居家控制能力，於是做了一項策略決定，要自行執行警
示與追蹤功能，而不是與 Alarm.com 或漢威（Honeywell）連結。但它在其他非策略性領
域則沒有採取這種做法，而是邀請互補者參與。至於 Alarm.com，它在進入恆溫器市場
時，選擇為 Nest 產品執行連網功能；由於 Alarm.com 的安裝用戶基礎較小，力量也不如
Google，於是把重點放在濾淨更多房子、濾淨效果更好，即使這麼做會降低它對控制權

的企圖。

要打造生態系統，除了策略，你還需要管理你的組織。組織的舊有部分（也就是目前產
生營收的單位）會想要由公司來控制創新，也會對互補者抱持懷疑態度，而新的單位則
必須聚焦在外部。大型企業常把這兩部分區隔開來，把核心部分視為保住獲利、維持慣
性做法的超級油輪，而希望小型「快艇」艦隊拉著企業前進（其中一些快艇負責管理生
態系統）。例如，銀行和保險公司通常會嘗試保留既有結構和資訊科技系統，希望少數
一些附加系統就能帶領他們進入生態系統促成的數位時代。但生態系統若要成功，必須

與核心更加緊密地協調一致方向。

新的組織結構正在興起，比傳統結構更適合因應這些挑戰。中國製造商海爾的「人單合
一」模式就是其中一個例子。海爾的組織是以各自獨立管理的「微型企業」為中心，海
爾不見得一定擁有這些微型企業。資訊科技促進資訊和數據跨微型企業單位之間流動，
因此從某個角度來說，每個微型企業單位都成為一個內部生態系統，有相當鬆散的邊
界，能讓公司整體位於一個更廣大的生態系統內。

5 你應該管理多少個生態系統？

不同的生態系統，走向不同的擴張路徑

有些成功的協調者會管理好幾個有綜效的生態系統，各自涵蓋事業的不同部分，走向不
同的擴張路徑。

中國科技巨擘阿里巴巴，就是透過一組數量持續擴張、相互連結的生態系統來成長；它
從某個市場開始起步，隨著它善用顧客資訊，並提升對顧客需求的了解，而得以轉換到

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