Page 19 - 創新與創意

務指標一定不佳。這時企業應將注意力放在「新產品的抱怨次數」，想辦法解決抱怨的
原因，否則未來的財務指標不可能好。

企業選錯績效指標的問題，除了過度偏重落後的財務指標之外，還包括重視短期指標、
忽略長期指標，重視量化指標、忽視質化指標等等。

長此以往，企業會缺乏「績效驅動因素」與財務績效表現之間的邏輯因果觀念，並落入
一味追求獲利、偏重財務表現，使得績效管理制度失當，無法恰當呈現企業營運的真實
狀況。

舉例來說，我們經常看到會計掌握了最終的財務報表上的落後數據，營運與生產部門則

看到了業務與製造相關的領先數據，因各個部門之間沒有連結，所以當最終的財務數字
有了變化，背後的理由，不僅會計人員答不出來，營運與生產人員也提不出答案。數字
最後就成了零散的訊息，無助於組織判讀經營問題所在。

正因如此，能解決上述問題的「平衡計分卡」（BSC, Balanced Scorecard），成為近年來
最重要的績效管理工具。BSC 結合了財務與非財務構面，平衡了質化與量化指標，同時
將長短期的績效納入考量，並將顧客滿意度、流程的效率及品質、員工的生產力等攸關
財務績效表現的領先指標，提前納入績效管理。

缺乏策略或策略品質不佳

績效指標呈現的，是企業執行策略的表現如何，但有時績效指標不佳，並不是因為執行

不力，而是因為策略本身就有問題。「策略」是人們過去探討績效管理時較少提到的主
題，事實上，策略對企業的績效管理及績效達成，扮演舉足輕重的角色。

例如，近十年來，台灣高科技代工產業陷入了利潤過低的困局，歸根結柢是因為缺乏藍
海策略，而且沒有找到新的商業模式。在這種情況下，就算運用再多的績效管理工具，
讓企業可以用更少的資源，更有效率，更精準的數字管理，也沒有辦法讓企業真正獲
利。

雖然現在大家很清楚這個局勢，但為什麼初期出現問題的時候，大家卻沒有發現問題所

在呢？我認為，問題就出在對於「績效管理」與「策略」的因果關係缺乏正確認知。因
此，電子代工業在利潤下滑之初，泰半不會聯想到要檢討策略和商業模式是否出了問
題，反而是設法降低成本、提高效率，因為這是改善財務數字最快的方法。然而，缺乏
策略思維，企業經營者就不會極力設法跳出既有的框架，思考創新之路，容易陷入「現
在的市場局勢發展對我不利，即使這麼努力也沒有辦法……」的悲觀思維中。接著，因
為錯失了初期止血的最佳時機，等到解決問題的時間變得緊迫了，財務指標所有的數字

都急遽下滑，組織內的悲觀氛圍加速凝聚，最後數字與指標成了績效魔咒，因為它只告
訴人們壞消息，卻沒有指出改變的機會與方向。其實，企業經營者若想突破公司的經營
績效，應該將大部分心力花在尋找創新策略及新的商業模式，而非一味地管理及要求員
工績效。

在企業調整策略的過程中，也應配合調整績效指標。例如，因為健保實施，許多醫療院
所都面臨醫療服務與同業大同小異，成本與效率也無法造成競爭差異的困局。但如果仔

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