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4.OKR 讓你做最重要的事

以「目標與關鍵結果」破解數字迷思
文■張彥文 Yen-Wen Chang
• 2019 年 10 月號(別把指標當策略)

如何避免績效評估誤導策略目標？最近企業界熱烈討論的 OKR「目標與關鍵結果」法
則，可以解決這個問題。OKR 不同於傳統的指標，它是透過由下而上討論，全員形成共
識而制定的指標。由於執行目標的人員也參與制定、清楚策略目標，就不易偏離。

接近年底的時候，又到了企業「算總帳」的時刻，今年的績效目標達成了多少？達標者
如釋重負，未達標者惶惑不安……這樣的劇情每年都得上演一次。

現在績效考核的主流當然是 KPI （Key Performance Indicator）關鍵績效指標，用來評估
團隊或個人是否達到預期目標，其重點在於以量化的方式做評定的準則。

但如同本期的封面故事指出，在企業以數字掛帥的情況下，是不是大家都陷入了數字的
迷思，甚至被數字綁架了呢？

另外，這些目標通常是管理階層由上而下訂定的，多數員工只能被動接受。再者，各部
門的績效指標是獨立的，缺點是見樹不見林，很少員工能夠具體且完整地闡述公司的整

體策略。

因此，近年來管理學界和業界開始討論，有沒有更好的績效管理方式？其中 OKR

（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）算是最常被提及的一項。

根據當代最重要的創投家約翰．杜爾（John Doerr）在其著作《OKR：做最重要的事》
（Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with
OKRs，繁體中文版由天下文化出版）一書中指出，OKR 是前英特爾執行長安迪．葛洛
夫（Andy Grove）依循彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的目標管理理論衍伸出來的，它

的重點在於設定目標（Objectives），讓全體員工了解「我們想去哪裡？」「公司未來的
發展重點是什麼？」而完成哪些工作（Key Results）可以達成這個目標？

舉例來說，一支職業棒球隊，設定的目標是「提高球團營收 15％」，其關鍵結果可能有
以下幾項：第一，贏得年度總冠軍；第二，主場觀眾人數提升 30％；第三，打造新的形
象標識系統。

OKR 可提高成員的參與和認同

OKR 與 KPI 最大的不同在於目標訂定的方式。政大企管系教授韓志翔表示，傳統 KPI 的
制定是由上而下，高階主管訂定目標之後，再分配到部門或個人；OKR 則需透過內部的
討論形成共識，可能是由下而上，以及平行單位的溝通之後來決定。

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