Page 20 - 創新與創意

細檢視各家醫院，可以發現每家醫療院所都可能具備不同於其他醫院的優勢，有的心臟
繞道手術已達世界級水準，有的換肝手術一流，必然可以從中找出新事業的策略發展方
向。當醫院的策略方向，由原來提升營運效率及品質，改變成以新策略來發展新事業
時，設計績效管理之初，就必須將策略性的績效指標，與一般日常營運的績效指標分
開。這麼一來，無論組織的資源配置或績效考核、獎酬管理，都會更為合理。

企業必須相信，無論主客觀環境的限制如何，都有可能找出差異及創新的策略，如此績
效才有真正突破的可能。

績效管理必須環環相扣

企業必須相信，無論主客觀環境的限制如何，都有可能找出差異及創新的策略，如此績
效才有真正突破的可能。而原本作為績效管理工具的平衡計分卡，如果設計得宜，也可
以協助企業用於新策略的規畫及執行，並把策略和績效管理連結在一起。

例如，匯豐汽車就是運用了結合平衡計分卡和 SWOT 分析的「SWOT 計分卡」（SWOT
Scorecard），發展出新事業和新商業模式，把績效管理與策略思考結合起來（見本刊
2014 年 1 月號〈匯豐汽車靠創新服務突圍〉）。

當企業利用 SWOT 計分卡作為策略制定工具的時候，我常會提醒經營者：要特別注意策
略品質，也就是要擁有形成藍海策略，以及新商業模式的野心。如果無法形成差異化策
略，績效很難有突破性的表現。

績效管理不僅必須緊扣策略，也應與顧客價值主張、企業流程與作業、價值創造能耐等
緊密結合，才有機會交出真正的好績效。舉例來說，中國大陸很多企業都有收不到貨款
的困擾，經營階層想著：我應該要掌握具有最高價值的高端客群，因為他們有錢，應該
不會賴帳。這很合理，但如果這些客群對你提供的產品或服務沒有興趣，因為這些產品
或服務無法帶給他們任何價值，那麼策略方向不就淪為空想嗎？因此，如果希望績效表

現佳，必須先確認組織的策略方向可行，商業模式可行，績效管理的各項指標，有一套
由始至終完整的因果關係邏輯。

接下來兩期，我們將分別探討，在策略方向確認後，透過績效管理制度的設計，落實企
業執行力的方法，以及績效管理和價值管理系統之間的關聯。

吳安妮 Anne Wu

政治大學會計系講座教授、美國喬治華盛頓大學會計學博士、2012 年教育部學術獎得
主。在 2011 年美國會計協會出版的《Issues in Accounting Education》期刊論文中，吳教
授在管理會計領域過去 6 年、12 年和 20 年的研究生產力排名亞洲第一；她整合策略、平
衡計分卡、智慧資本及作業制成本制度，形成「整合性策略價值管理系統」，已取得美
國、台灣及中國大陸商標。

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