Page 198 - 創新與創意

步驟 3：設立高層新職

第三，企業將需要專責的領導單位來持續這項行動。對某些公司而言，這可能是要在長

字輩高階主管當中增加新職位：技能和學習長（CSLO）。正如在過去二十年間技術長的
角色變得很常見一樣，CSLO 的角色在未來十年可能會變得更普遍，因為組織必須重新
訓練、重新界定和重新部署員工。專門負責技能重新訓練的領導單位，也可能是指一個
正規且有經費的「人才中心」，負責設計並提供個人學習歷程，並透過訓練或調任其他
職務來協助管理員工。

步驟 4：執行長務實評估

最後，執行長必須務實看待結果，以及建立這個新職能所花的時間。過去很少有機會學
習、成長和擴展自己能力的員工，可能會加倍努力學習。並非每個員工都想要從事或適
合新類型的工作。但是，成功做到的員工可能比一般認為的還要多。為他們提供學習機

會和通往新職位的清楚途徑，可以減少員工流失，而在很多產業裡，員工流失是一項重
大成本，也是長期存在的頭痛問題。

多年來，許多公司一直在辯論是否應訓練員工的理由，因為員工可能會帶著新獲得的知
識離職。但如今，美國有愈來愈多最大型的雇主，不僅投資推動本身的訓練計畫，還提
供學費補助計畫，其中有些甚至讓參與者攻讀任何領域的學位或接受訓練。這些計畫不
僅讓員工準備好承擔更具挑戰性的內部職位，而且提供一個方法，可讓公司盡一己之
力，協助建立向上流動性，以及解決自動化帶來的更大社會問題。

我們與高階主管談話時，注意到美國正處於轉折點。兩極化已開始變得難以持續，包括

高成長城市與陷入困境的農村地區之間的兩極化，以及高薪工作者與其他所有人之間的
兩極化。企業圓桌會議（Business Roundtable）的近兩百位執行長最近宣布將致力於股東
價值之外的考量，這反映出各界日益體認到投資在人身上的必要性。

雇主除了自身的勞工需求之外，扮演關鍵角色，要在讓美國人為未來的工作做好準備。
許多企業已經與教育機構和非營利組織結盟，以擴大訓練計畫， 並界定跨越他們的產業
和地區的職涯道路。他們與當地的教育工作者和政府領導人合作，可以幫助振興社區，

並確保能夠更廣泛地讓美國所有的人民和地方都共享繁榮。

（林麗冠譯自 2019 年 9 月 3 日 HBR.org 數位版文章）

安德烈．杜亞 André Dua
麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）資深合夥人。

莉茲．希爾頓．西格爾 Liz Hilton Segel
麥肯錫顧問公司北美管理合夥人。

蘇珊．隆德 Susan Lund
麥肯錫顧問公司全球研究所（McKinsey Global Institute）合夥人。

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