Page 194 - 創新與創意

只要可能，就謹守在工作時間開會的準則，否則你可能會讓要照顧家人的人或個人生活
艱苦的其他人，處於劣勢。

培育你的團隊

你身為主管的職責，不只是讓你的團隊發揮最佳績效，還應該促進每位成員的發展。這
意味著，給予公平的績效評估、讓每個人都有平等機會獲得高潛力任務；另外，獲得升
遷和加薪的員工，都是有資格得到這些的員工。可惜就像我們注意到的，有些群體必須
比其他人更努力證明自己，而且白人男性能被他人接受的行為，範圍比其他群體更廣。
例如，我們的研究顯示，人們較不容易接受有色人種表現出堅定自信與憤怒，以及對女
性要表現得端莊、謙遜與友善的期望，通常會影響績效評估。一項研究發現，對女性的

評價有 66％的內容與她們的性格有關，但男性獲得的評價只有 1％與性格相關。這些雙
重標準也可能大幅影響結果是否平等。PayScale 發現，有色人種男性要求加薪且得到許
可的可能性，比白人同僚低了 25％。而且，性別規範阻礙了女性的職涯。PayScale 發
現，如果女性與男性從專業階梯中同樣一級開始職涯，到職涯中途時（30-40 歲），47％

的男性已擔任主管或更高階職位，但只有 40％的女性如此。隨著時間流逝，這些數字進
一步惡化：只有 3％的女性能當到長字輩主管，男性則是 8％。

採取以下步驟，可避免落入評量與晉升的常見陷阱：

1.明確說明評估標準，並聚焦在績效上，而不是潛力。作出評價之前，一定要先思考先
前設定的評分標準。任何評價結果都必須包含足夠的資料，讓第三方能理解你為何作出
這項評價。評價要具體。別說「她擅長寫作」，而是說「她可以在緊湊的截止期限內，
寫出有效的簡易判決動議」。

2.區分績效與潛力，區分個性與技能組合。人們往往依潛力來評價內團體，而且在沒有
確切證明時仍會選擇相信他們，然而外團體就必須證明自己確實有成功紀錄。如果你的
公司重視潛力，就應該另外評估潛力，並為評估人員與員工清楚列出潛力包含的因素。

接著，追蹤「有潛力的人」是否依循某種模式。如果有，試著只根據績效來衡量每個
人，或將你正在衡量的因素定義得更具體。對於性格的評價也是如此；在展現情感或表
現友善方面，小心提防會影響女性或有色族裔的雙重標準。限制女性只能表現女性特
質，對任何人都沒有助益，而且正如法院指出的，這是性別歧視的直接證據。如果這還

不足以構成動機，評估人員可能會因為只注重性格，而錯失關鍵技能。評價某人是能夠
管理跨部門專案的優秀協作人員，遠比說「她很友善，而且跟所有人相處融洽」來得更
有價值，也更準確。

3.尊重自我推銷，以創造公平的競爭環境。前述的「必須謙虛」指令，讓許多外團體的
人無法撰寫有效的自我評量，也難以在接受評估時捍衛自己。要因應這點，可以給予你
的每位部屬一些工具，讓他們衡量自己的表現。明確告訴他們，為自己辯護是可以接受
的，甚至希望他們這麼做。只要一份簡單的兩頁自我評量，就有助於克服必須謙虛的問

題，並且暗示身為多數群體的男性（通常傾向過度自信），必須為他們聲稱自己所具備
的能力，提出具體證據。

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