Page 193 - 創新與創意

圈，並在任務剛開始時參與得更多，但是，擁有更廣泛的訓練有素人員，最終必定會為
你帶來助益。

3.認可低調貢獻的重要性。「多元」員工必須做一些無法得到額外功勞的額外工作，因而
工作表現可能會落後多數群體的同事。如果你的組織真正重視包容性，那就以身作則。
許多上司聲稱他們重視多元計畫與導師指導，但當升遷與補休的機會出現時，卻沒有真

正將多元性納入考慮。一個簡單的開始，是在設定個人目標時納入這些貢獻，績效評量
時也衡量這些貢獻。還有就是，別不敢懷抱更遠大的志向：我們認識的一位法律事務所
合夥人，負責經營女性培育計畫的表現非常優異，公司因此懇求她繼續留任一年。她表
示如果公司老闆願意讓她成為股東權益合夥人，她就留下。公司真的答應了。

4.回應雙重標準、刻板印象、「男性插話」、「男性剽竊構想」與「白人覆述」。仔細
留意你團隊中的成員如何談論同僚，以及他們在團隊情境中的表現。例如，男性打斷女
性發言的情況，通常遠多於女性打斷男性說話；女性展現自信與直接，會減弱女性的影

響力，但男性若是這麼做，卻會增進他們的影響力。如果會議中只有少數人主導掌控談
話，請直接處理。針對打斷別人發言的行為，制定處理準則，並認真執行。找出聲音會
蓋過其他意見的人，與他們私下談談這情況，解釋你認為聽取每個人貢獻的想法非常重
要。同樣地，如果你目睹「男性剽竊構想」或「白人覆述」，就明白指出這種行為；這
兩種現象是指，最初是由女性或有色人種成員所提出的構想，卻被多數群體成員搶走功

勞或受到讚譽。我們認識兩位在上市公司董事會任職的女性，她們之間有個協議：如果
有男性試著搶占她們其中一人的構想，另一人就會說「是的，我喜歡珊卓（Sandra）的
觀點，很高興你也喜歡。」一旦她們持續這麼做，男性剽竊構想的情況就停止了。

5.請人們參與討論。女性、亞裔與第一代專業人士都表示，從小就接受「必須謙虛」的教
育長大，導致他們壓抑自己的想法，或以試探、恭敬的方式說話。要對抗這點，可以提
出邀請：「卡蜜拉（Camilla），你有這方面的經驗。我們還遺漏了什麼？這是最佳行動
方向嗎？」

6.以包容的方式安排會議。商務會議應該要在辦公室舉行，而非高爾夫球場、大學俱樂

部，也不該在你最喜歡的音樂會場地。否則，你就是在為特定一群人創造人為優勢，例
如在這些情境下比較自在的人，或與你有共同個人興趣的人。只要可能，就謹守在工作
時間開會的準則，否則你可能會讓要照顧家人的人或個人生活艱苦的其他人，處於劣
勢。喬安（Joan）曾注意到，沒有母親會參與教職員任命流程，因為所有會議都在下午 5
點半舉行。當她向主導會議的人指出這點後，問題立刻就解決了。這位同事的妻子是家

庭主婦，因此單純就是以前從未考慮到這個問題。

7.主動創造平等的接觸機會。上司可能會比其他人更常見到某些員工，但很重要的是，務
必確保這是出於業務需求與團隊需要，而非個人希望或期望。白人男性也許對於走進你
的辦公室或請你騰出時間談談，感到比較自在。與你有共同興趣的人可能也是。艾蜜
莉．古德．蘇利文（Emily Gould Sullivan）曾帶領兩家《財星》五百大零售公司的雇傭
法律部門，她發現自己經常接受某位團隊成員的「走路會議」邀約，而那位成員與她同
樣都喜歡健身，於是她堅持也要與其他人交流，以創造平等的接觸機會。

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