Page 191 - 創新與創意

戀、跨性別者）、身心障礙人士、戴頭巾的女性與年長人士，被雇用的可能性也低於他
們的同儕。

公平聘雇只是達成多元性的第一步，但也是重要的一步。以下四項簡單行動可消除人為
優勢，以選出最佳候選人：

1.堅持打造多元人才庫。無論你是與招募人員合作或自行聘雇，應該一開始就表明你想要
真正的多元性，而不只是想要一位女性或少數群體人選。研究顯示，如果在決選名單中
至少有兩位女性，最終聘雇一位女性的可能性會變為 79 倍，同時，如果決選名單中至少

有兩位少數族裔求職者，聘僱一名非白人候選人的可能性會變為 194 倍。例如，柯莉．
卡魯（Kori Carew）在 Shook, Hardy & Bacon 律師事務所創辦「Shook 學者學院」
（Shook Scholars Institute），目的是將多元組合的學生引進自家律師事務所，並且提供
職涯發展與導師指導，來吸引其中許多學生應徵夏季工作人員職缺。

2.建立客觀標準，定義「文化契合度」，並要求問責。與文化契合度有關的隱含偏見，
往往會導致同質性。常常到最後就是看重相同的背景和興趣，而外團體（out-group）並
不具備這些，尤其是第一代專業人士。因此，很重要的是，應明確說明任何公開職缺的

客觀標準，並使用同樣的評量指標來為所有應徵者評分。有一家保險公司開始以這種方
式聘雇人員之後，最終提供工作給少數族裔人選的人數比過去多了 46％。即使你的組織
並沒有要求採用這種做法，你也應確保團隊中的每個人都採取這種做法。寫下特定職位
要求的具體資格，好讓每個人在審核履歷與進行面談時，專注在這些條件上。例如，當

艾莉西亞．鮑威爾（Alicia Powell）擔任 PNC 銀行法務長時，堅持列出新成員在新職位
上必須具備何種特質才能成功，包含：主動管理風險、自律、耐心、專注顧客與獨立。
鮑威爾與團隊的其他成員和應徵人選分享這項資訊，確保每個人都有相同的理解。你應
該以同樣的方式要求人們問責。只在極少情形下才會不遵守標準，並要求針對這種例外
情形作出解釋；接著，追蹤不遵守標準的長期趨勢。研究顯示，人們往往對外團體嚴格
採用客觀標準，對內團體（in-group）則寬鬆採用。

3.限制引薦聘雇。如果你的組織有很高的同質性，從內部或員工的社交網絡裡聘用人員，

只會繼續維持同質性。所以請向女性與少數團體尋求協助。Google 的合作對象包括史貝
爾曼學院（Spelman）、佛羅里達農工大學（Florida A&M University）等傳統黑人大學，
以及新墨西哥州立大學（New Mexico State）、馬亞圭斯市（Mayaguez）的波多黎各大學
（University of Puerto Rico）等西班牙裔服務機構。你身為個別的領導人，可以與同樣的
組織合作，或者從你所屬產業或當地社區中的類似組織招聘人員。

4.面談時提出與技術相關的問題。對每位接受面談的人詢問相同問題，並確保每個問題

都與你之前列出的所需知識及技能直接相關。立刻為答案評分，這可讓你根據之前設立
的評量指標公平比較各個候選人，避免偏袒。你也應該使用技能評估，別問「你對 Excel
的熟練程度如何？」而是說「這是一份資料集。你會如何找出 X？」至於專案管理等更
複雜的技能，可提出候選人可能會在職位上遭遇的問題或任務，請他們詳細說明會如何
處理。

只在極少情形下才會不遵守標準。研究顯示，人們往往對外團體嚴格採用客觀標準，對
內團體則寬鬆採用。

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