Page 81 - 創新與創意

右上角的第四個象限是情境教練指導，這是我們這個架構中的甜蜜點。學習型組織中的
所有主管，都應努力成為情境教練指導的專家；顧名思義，這種做法是根據當下的具體
需求，在指示型和非指示型風格之間取得良好的平衡。依據我們與經驗豐富的高階主管
合作所得出的結論，主管首先應獨自進行大量的非指示型教練指導，直到這幾乎成為自

然反應之後，才開始在這個新近加強的能力和使用有助益的指示型教練指導時段之間，
取得平衡。

GROW 模式

訓練自己以新方式思考領導人的角色

改善非指示型教練指導能力的最好方法之一，就是嘗試使用約翰．惠特默等人在 1980 年
代設計的 GROW 模式來進行談話。GROW 包含四個行動步驟，每個步驟的第一個英文

字母組合成這個模式的英文名稱。這套方法的概念很容易理解，但比你想像得更難實
行，因為你必須訓練自己用新的方式，去思考你身為領導人的角色和價值。四個行動步
驟如下：

目標（Goal）。當你開始和自己教練指導的對象討論某個主題時，應該立刻明確設定他
想要達成的事情。這不是指他對專案、工作或他在組織裡角色所設定的目標，而是他希
望在這次交流中獲得什麼。大多數談話中，人們都無法自然地做到這一點，通常需要幫

助才能做到。開始這麼做的一個好方法，就是提出類似這樣的問題：「當你走出這扇門
時，你希望帶著什麼離開，而那個東西是你目前尚未擁有的？」

現實（Reality）。設定你們談話的目標之後，提出以什麼、何時、何地、誰為基礎的問
題，其中每一個因素都會迫使人們不再空想，而是專注於具體事實。這讓對話變得真實
而富有建設性。你會注意到我們沒有列出「為什麼」。這是因為若詢問為什麼，人們就
必須探索原因和動機，而不是探究事實。如此一來，它可能會帶有評斷意味，或觸發人
們嘗試自我辯護，這兩者都可能造成反效果。

在這個階段，一個專注於現實的好問題是：「我們必須知道哪些關鍵事項？」請仔細觀

察人們回應的方式。他們是否有漏掉什麼重要的東西？他們是否談論營運議題，但忽略
當中有關人的層面？或是相反的情況？當你要求人們放慢腳步以這種方式思考時，他們
常常會太專注思考，然後腦中突然閃過一個想法，於是他們就帶著新的活力和嶄新的視
野去獨自解決那個問題。這個步驟很關鍵，因為它阻止人們忽視相關變數而直接跳到結

論。你在這裡的職責就只是提出正確的問題，然後不要妨礙被指導者，讓他自己去處
理。

選擇（Options）。有人來找你擔任教練時，常是因為他們面臨困境。他們可能會告訴
你：「我無能為力」或「我實際上只有一個選擇」或「我陷入 A 和 B 的兩難抉擇」。

此時，你的任務是協助他們更廣泛、更深入地思考。若要擴大對話範圍，有時只需要詢
問一個簡單的問題，像是：「假如你手上有根魔杖，你會怎麼做？」你會很驚訝地發
現，這個問題會讓人們多麼不受束縛地自由思考，以及他們很快就開始以新鮮、有成效

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