Page 83 - 創新與創意

都體認到，自己在如何充分利用這些對話方面有所不足，他們很容易看出自己缺乏技
能。」

闡明「為什麼」時，也要協助人們看見教練指導的附帶益處，國際性管理顧問業者柏克
萊合夥公司（Berkeley Partnership）就是採用這種做法。該公司的許多合夥人都上過我們
的教練指導訓練課程，他們告訴我們，這大幅提升他們服務客戶的能力。公司創辦人之

一馬克．費恩（Mark Fearn）指出，現在當客戶請公司協助處理重大、混亂、有時定義不
明確的問題時（而且問題常遠超過公司最初以為的範圍），柏克萊公司的合夥人現在可
以更妥善地應付。合夥人培養了教練指導技能之後，變得更擅長看出哪些情況下不需要
提供答案；他們了解，在這種情況下若是專心傾聽，提出適當的問題，以及在客戶想出
最佳解決方案時給予支持，反而能帶來更多的價值。費恩告訴我們：「我們已經增加了
教練指導的專業技能，因此有時我們的任務可能只是從他們口中發掘出答案，創造思考
的空間。」

親身示範這種行為。如果你希望其他同事採行教練指導的做法，你必須先以身作則。

在這方面，沒有人比微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）做得更好。根據本文作

者之一荷蜜妮亞與人合撰的倫敦商學院（London Business School）個案，納德拉於 2014
年接任執行長，微軟四十年歷史裡只有三位執行長而已。他的前任史蒂夫．巴爾默
（Steve Ballmer）14 年任內，微軟的營收成長了兩倍，獲利成長了一倍，但在此之後，
公司失去了動能。公司裡充斥著查核和評斷的文化，而且管理心態僵化：主管評估部屬
時，依據的是部屬對技能的掌握程度，以及創造出能讓他們複製過去成功的數字。

這種文化，在過去曾對微軟稱霸個人電腦領域的優異表現有重大貢獻。但是，隨著科技
領域的活力轉向智慧型手機和雲端技術，舊有的管理實務開始阻礙進步。納德拉接任
時，風險趨避和內部政治阻礙了跨部門合作，高階領導人抵制開放原始碼的創新，公司
股價也停滯不前。此外，科技變化如此之快，因此主管的知識和實務做法常是過時的，
但是他們仍不斷將這些知識和實務傳承下去，因為他們只會這麼做。

納德拉很快就發現微軟需要文化轉型。若要在新的形勢下重拾動能，保有一席之地，微
軟必須擺脫根深柢固的管理風格，改為培養史丹福大學（Stanford）心理學家卡蘿．杜維

克（Carol Dweck）所稱的「成長心態」，在這種心態下，組織內的所有人都樂於持續學
習和冒險。根據納德拉本人貼切的解釋，微軟的領導人必須從「無所不知」轉變為「無
所不學」。

納德拉明白，這個過程必須從他自己開始，所以他開始以身作則，展現自己希望微軟主
管採取的行為。他向他交談的所有對象徵詢想法，抱持同理心傾聽對方說的話。他提出
非指示型的問題，展現自己的角色是支持，而不是評斷。他鼓勵人們坦然面自己的錯

誤，並從中學習。領導團隊成員之一的尚．菲力浦．古德華（Jean-Phillipe Courtois）
說：「他和你在一起時，你能感覺到這一點。你可以看到他的肢體語言。無論你是最高
階主管還是第一線銷售人員，他都一樣仔細聆聽。」

以身作則的效力強大，因為它展現領導人說到做到。此外，它也建立了動能。研究人員
發現，人們若是不確定哪種行為合適，就會模仿他人的行為，尤其是模仿有權力和地位
的人。因此不令人意外的是，在這個迅速變化、必然會帶來業務不確定性的時代，員工

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