Page 78 - 創新與創意

定組織文化，以及推動公司的使命。高效能的教練型主管會提出問題，而不是提供答
案，支持員工而不是評斷員工，以及促進員工成長發展，而非規定他們必須做什麼。

企業正在改變傳統的指揮和控制實務做法，轉而採用很不一樣的做法：在這個模式下，
主管提供支持和指引，而不是下達命令。

教練指導的這種概念，代表一種漸進演變。教練指導不再只是慷慨地和經驗不足或較資
淺的人分享自己知道的東西，儘管這仍是個有價值的面向。教練指導也是一種提問方
式，以激發他人產生見解。就像教練指導領域的標竿人物約翰．惠特默（John

Whitmore）爵士對這種做法的定義：技能優異的教練指導是要「釋放人們的潛力，盡量
提高他們的績效」。最好的教練已經嫻熟構成這個流程的兩個部分：灌輸知識，以及協
助他人自己去發現知識，而且他們可以在不同的情況下巧妙地同時做到這兩點。

渴望進行這種教練指導是一回事，但是要讓這種做法成為組織中各層級的日常實務，又
是另一回事。大多數企業中，理想和實踐之間仍然存在巨大的落差，我們撰寫本文的目
的，正是要協助讀者填補這個落差。我們首先關注如何培養教練指導的能力，發展成為
一種個人的管理能力，然後說明如何讓它成為組織的管理能力。

你沒自己想的那麼好

24％高階主管高估自己的教練能力

有些領導人習慣用告訴人們該做什麼事的方式，來解決績效問題，這類領導人常會覺得
教練指導的方法太「軟」了。此外，他們心理上會感覺不太舒服，因為這剝奪了他們最

熟悉的管理工具：主張自己的權威。所以他們抗拒採用教練指導方法，而且若是讓他們
自行處理，他們可能連嘗試一下都不願意。他們會說，「我太忙了」、「我的時間應該
用來處理更重要的事情」或「我管理的人都不受教」。《哈佛商業評論》曾於 2000 年刊
登丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）對領導風格的經典研究，文中指出，領導人把教練指
導列為他們最不喜歡的領導風格，並表示根本沒有時間教導和協助員工成長，這是緩慢
而乏味的工作。

即使很多主管不熱中提供教練指導，但大多數主管仍認為自己很擅長教練指導。可是其

實他們並不擅長。在一項研究中，3,761 名高階主管評估自己的教練指導技能，然後研究
人員把他們自評的結果，與他們同事對他們的評估結果做比較。結果雙方的評估並不一
致。24％的高階主管大幅高估自己的能力，自評的分數高於平均水準，但同事對他們的
評分，落在這一群體的後面三分之一。這個落差非常顯著。這項研究的作者寫道：「如
果你自認是優秀的教練，但其實你不是，那麼這些資料顯示，你可能比你自己想像的還

要差勁很多。」

即使是最有能力和最善意的主管，也很難擔任優秀的教練。本文作者之一（荷蜜妮亞）
為高階主管講授一門課程，課堂中的情況一再清楚顯示這個現象。參與課程的高階主管
會拿到一份個案研究，並被要求扮演主管，而這位主管必須決定，是要解雇還是要指導
一名表現未達標準的直屬部屬。這名員工做出嚴重的錯誤判斷，但這個問題有很大一部
分原因在於，這位主管有時忽略不管這名部屬，有時又對他管得太細。

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