Page 79 - 創新與創意

如果採取適當的工具和支援、合理的方法，以及大量的練習和回饋意見，幾乎任何人都
可以成為更好的教練。

當遇到這種情況時，有十分之九的高階主管決定要協助那位部屬做得更好。但是，當要
求他們角色扮演進行與那位部屬的指導對話時，他們的表現明顯有改善空間。他們知道
自己應該做的是「詢問和傾聽」，而不是「告知和促使對方接受」。但這不容易做到，

因為他們內心深處早已決定怎麼做才是對的，而且通常是在開始和那名員工談話之前就
決定好了。因此，他們的教練工作，通常只是試圖讓對方同意自己已經決定好的事情。
這不是真正的教練指導，因此效果不佳也就毫不讓人意外。

這些對話常常是以下面方式進行的。那位高階主管首先提出一個開放式問題，例如：
「你認為事情進展如何？」這個問題總是會得到一個出乎他們意料的答案。因此他們會
重新提出問題，但這也沒有獲得預期的回應。他們感到有些挫折，於是開始詢問引導式
的問題，例如：「你不覺得自己的個人風格更適合擔任其他職務嗎？」這會讓部屬產生

防衛心，變得更不可能給出主管想要的答案。最終，高階主管感覺對話無法進行下去，
轉而採用「告知」模式來傳達他們的結論。在練習結束時，沒有人察覺這種情況或發現
自己的這種狀況。

聽起來有點熟悉？這種「教練指導」太常見了，而且會阻礙公司成為學習型組織。但好
消息是，如果採取適當的工具和支援、合理的方法，以及大量的練習和回饋意見，幾乎
任何人都可以成為更好的教練。

不同的協助方式

四種不同教練風格，哪一種最有效？

為了讓主管思考教練指導的本質，尤其是如何在學習型組織的環境下指導得更好，我們
提供主管一個 2×2 矩陣。這是個簡單但有用的工具。一個軸顯示教練在自己和被指導者
的關係當中投入的資訊、建議或專業知識；另一個軸則顯示教練經由釋放被指導者的見
解和解決方案，而激發出的動機活力。

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