Page 84 - 創新與創意

會觀察領導人以尋求可遵循的線索。如果他們注意到領導人正在努力促進學習，並且在
談話中培養領導的精緻藝術，他們就會仿效。

在整個組織建立能力。納德拉擔任執行長之後，微軟的氛圍改變了，公司業績也大幅提
升。但納德拉不是孤軍奮戰。公司有超過 13 萬名員工，他仰賴領導團隊的成員，由這些
領導人根據他們個別事業單位的獨特要求，來調整成長心態。對於在 2016 年接手負責微

軟全球銷售、行銷和營運的古德華來說，這意味要把公司的指揮控制式文化，改造為教
練指導的文化。

荷蜜妮亞深入研究微軟的復甦，因此我們清楚了解事情的發展。古德華明白，轉向教練
指導文化的「原因」，在於微軟採取雲端優先策略。雲端運算的經濟運作原理所根據的
假設是，顧客只為自己使用的資源付費（例如，使用伺服器多少時間，或消耗多少數據
頻寬）。現在營收成長更加大幅仰賴微軟產品的消費，因此，所有員工都必須精通如何
在對話中了解到自己還不知道的事情，也就是如何滿足顧客未被滿足的需求。而且，目

前已有功能強大的數位工具，可以提供關鍵指標的即時資料給所有人，因此，主管不需
要再花時間監視和控制員工。所以，微軟重新調整結構，目標是讓微軟銷售團隊擁有適
當的技術和產業技能，以配合企業客戶轉向雲端，接著古德華舉辦工作坊、提供相關的
工具和線上課程，目的是要協助微軟的主管培養教練型領導的風格。

他告訴我們：「如果要推動全公司轉型，最大挑戰在於重新啟動我們的人員經理。『人
員管理』是一項職責。銷售經理除了有銷售配額、負責區域、客戶、合作伙伴和待達成

的目標，也肩負另一項任務，就是挑選、培育和激勵有最佳能力的人，讓他們協助客戶
成功。。」

移除障礙。就和許多組織一樣，微軟主管的生活受季度業務審查所支配。其中一場是
「一月份年中檢討」，這場年度集會是最能展現指揮控制式文化的會議之一。

隨著時間流逝，年中檢討已發展成為一種企業表演劇場，長字輩主管團隊採取審問的態
度，拷問世界各地的高階主管有關他們的進度和計畫。有位高階主管表示，這種「精準
質問」的形式最終在人們心中「留下恐懼陰影」，「因為他們感覺參加那場會議是他們
個人要接受評斷。因此，他們覺得必須呈現完美形象，不能出任何差錯。」有很多故事

流傳，表示許多高階主管早在 12 月份年底假期之前就開始著手準備。換句話說，為了給
人留下良好印象，公司裡最有價值的人員當中，有很多人耗費超過一個月的時間準備內
部審查。

轉向學習文化的一部分做法是，古德華曾鼓勵他的團隊放棄精準質問，改採更加教練導
向的方法，詢問以下問題：「你嘗試做什麼？」「什麼做法有效？」「什麼做法沒有
效？」「我們如何提供幫助？」但是積習難改。直到古德華取消年中檢討（因而消除了
一個重大的變革障礙），所有人才明白他是認真的。

安理國際律師事務所也發生過類似的事情，年終評估和排名已成為毫無效用的儀式。事
務所在努力成為學習型組織的過程中發現，這些做法會阻礙員工所需的那種坦誠、支持
性的對話，有了這類對話，員工才能在專業上成長發展，並推動組織的使命。因此，它
放棄了績效評估制度，目前改為訓練事務所合夥人全年與資淺人員進行教練指導型的對
話，針對他們的工作表現提供即時的回饋意見。員工表示，這些對話為自己的職涯發

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