Page 88 - 創新與創意

銷方法也可以。所謂不同事物，可以是大突破，也可以是每天改善，讓複雜的事情變得
簡單一點，或者昂貴的東西讓人更買得起。

我們在工作和研究中發現的最創新組織，表現出五個關鍵行為：它們始終認為有更好的
做事方法。它們專注於深入了解顧客已說出和未說出的需求與想望。它們在全組織上下
協同合作，也超越組織而協同合作，積極進行交叉激盪。它們體認到成功需要實驗、快

速來回反覆運作和經常失敗。最後，它們賦予員工權力，可以冒深思熟慮後的風險、發
表不同的意見，並尋求所需的資源。

使用義大利麵條、膠帶和細繩做出結構體，把棉花糖放在最頂端，比賽誰能做出最高的
結構體，在這方面幼兒園孩子的表現，通常勝過企業管理碩士。

這些行為都不足為奇。沒有更常見到這些行為，才令人困惑。畢竟大多數人小時候都深
具創意、好奇、願意協作和冒險。可是一旦我們上了學，然後上班，那些行為就被扼殺
了。學生和員工被教導做事是有一個正確方法的。提出問題和表達異議，就算是善意
的，都會有風險。當人們學會這些規則，那些年輕身體裡的創新肌肉就萎縮了。這可以
解釋為什麼幼稚園畢業生在「棉花糖挑戰」的表現，通常比新出爐的企管碩士要好；

「棉花糖挑戰」就是限定時間，使用義大利麵條、膠帶和細繩做出結構體，把棉花糖放
在最頂端，比賽誰能做出最高的結構體。

請教高階主管什麼事情阻礙創新，他們會指出實質的障礙，例如時間不足（極少高階主
管或組織有餘裕可從事新思維）；認為以不同的方式做事不會產生任何效益，只會製造
成本（甚至可能招來懲罰）；缺乏創新技能；缺乏使構想開花結果的基礎設施。但是，

最大的障礙之一是組織慣性（inertia）。就如一位高階主管告訴我們的，企業的「組織方
式是要交出可預測的、可靠的結果，而這正是問題所在」。主管面臨的一大矛盾是，促
成今日模式成功的系統，會強化一些難以促成發現明天模式的行為。

如果你不處理慣性問題，消除其他障礙的努力將無濟於事。讓人在受到慣性所扼殺的環
境中待更長時間，只會使他們有更多時間以老方式做事；如果給他們新的技能，而這些
新技能不符合現有的常態工作，那麼這些技能就會浪費掉。幸好你可以用 BEAN 來對抗
慣性和其他的障礙。現在就來看一下做到這一點的一項行動方案。

打破星展銀行創新障礙

古板銀行如何以 MOJO 變成新創公司

2009 年，高博德（Piyush Gupta）接任星展銀行執行長，開始多管齊下，將它從笨拙古
板、受法規管制的銀行，轉型為行動敏捷的技術公司，或者如他所說的，是「一家
27,000 人的新創公司」。星展銀行曾經被當地人嘲笑為「慢得吐血」（Damn Bloody

Slow；因為顧客必須大排長龍辦事而為人詬病），現在卻被奉為金融服務的全球數位領
導業者，並在 2019 年成為第一家集三個榮銜於一身的銀行：年度最佳銀行〔《銀行家》
雜誌（The Banker）〕、世界最佳銀行〔《全球金融》雜誌（Global Finance）〕和全球
最佳銀行〔《歐洲貨幣》雜誌（Euromoney）〕。

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