Page 89 - 創新與創意

但在 2016 年，星展銀行仍在努力的過程中。最高層領導人齊聚新加坡，討論該行的進展
狀況，當時所有人都同意，儘管該行往前邁開腳步，但還有許多工作要做。他們在討論
時，確認了功能失常的會議是一大障礙，使得組織的慣性根深柢固，阻礙了創新。星展
銀行的大多數會議，可以客氣地描述為欠缺效率。它們往往晚開始，晚結束，占用領導

人本來可用於創新的時間。有時在會議中做出決定，有時沒有。與會者只是盡責地來開
會，卻不清楚為什麼要來。有些與會者很活躍，但許多人沉默不語，保持防衛姿態。最
後一點最明顯。領導階層總結說，會議壓制多元的聲音，並強化現狀。

為了改變這種狀況，星展銀行引入稱作 MOJO 的一個 BEAN。這種做法是根據 Google 所
做的一項研究而制定的，那項研究顯示，相等的發言權和心理安全，對高績效、高創新
的專案團隊非常重要。MOJO 有助於促進高效率、高成效、公開和協作的會議。MO 是
指會議主事者（meeting owner），負責確保會議有清楚的議程，準時開始和結束，而且

確保所有與會者有平等的發言權。JO 指快樂的觀察員（joyful observer），指派一位觀察
員來協助會議進行得利落明快，並鼓勵廣泛參與。例如，JO 有權喊出「手機通通交出
來」，要求所有與會者把行動電話堆放在桌上某處。或許最重要的是，會議結束時，JO
要 MO 負起責任，而且 JO 會針對會議進行情形，以及 MO 可以如何改進，坦白提出回
饋意見。即使 JO 相當資淺，仍獲得明確授權對 MO 有話直說。觀察員的存在，以及 MO

明知會議後將會獲得回饋意見，都會輕推 MO 留意會議的行為。

這個方法搭配在會議室裡放置一些實體的提醒物品（例如小卡片、掛畫、可以到處扔的
有趣紙方塊），以及各種衡量和追蹤工具，產生了強大的影響。星展銀行的會議不再拖
得太久，迄今估計節省了五十萬個員工小時。根據持續進行的員工意見調查，會議成效
提高為兩倍，而受訪員工表示在會議上享有同等發言權所占比率，從 40％躍升為 90％。
但是，提高效率和成效並不表示會議變得乏味。JO 不辜負他們的稱號（這強化了星展銀
行「讓銀行業務變歡樂」的更廣泛努力），甚至很知名的是以詩的形式提出回饋意見。

各種傳說散播開來。一次會議上，觀察員鼓起勇氣，告訴火氣變大的一位高階主管，說
他脾氣爆發導致討論戛然而止。那位高階主管欣然接受這項回饋意見，並承諾下次改
進。這個故事仍在流傳，強化了星展銀行希望以 MOJO 推動的行為改變。

讓 BEAN 有效的關鍵

簡單、好玩、可追蹤、務實、強化、一致

數十年來，許多研究檢視了人們為什麼那麼難以打破不良的習慣。近來一些熱賣書籍探
討了這個問題，例如奇普．希斯與丹．希斯（Chip and Dan Heath）合寫的《學會改變》
（Switch）、理查．賽勒（Richard Thaler）和凱斯．桑思坦（Cass Sunstein）寫的《推
力》（Nudge）、查爾斯．杜希格（Charles Duhigg）寫的《為什麼我們這樣生活，那樣
工作？》（The Power of Habit）、丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）寫的《快思慢

想》（ Thinking, Fast and Slow），他們提出各式各樣的實用工具協助讀者。我們在開發
BEAN 解決方案時，是依據這些學者和實務工作者的洞見來進行；他們總是發現，很重
要的是讓人們的理性、邏輯面，與情感、直覺面接觸交流。我們也參考了戒酒無名會
（Alcoholics Anonymous）和慧優體（Weight Watchers）等長期計畫的構想，它們結合了

口訣、輕推和社會互動，以改變人的生活型態；我們同時也借重了動機科學，動機科學
說明目標設定、成就和社會比較與鼓勵，可以如何強化理想的行為。

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