Page 85 - 創新與創意

展，創造了一個新而有用的對話層次。而且這也有額外的好處。這項計畫雖然是為內部
使用而設計，卻也讓組織的高階領導人能更自在地在其他情境下進行非結構化的對話，
尤其是進行關係重大的客戶協商時，而這反過來又創造更高的營收，以及更深厚的客戶
關係。

領導人化身教練

讓部屬的生產力達到最高

我們生活在一個不斷變化的世界。成功的高階主管必須在本身的產業和職能專業能力之
外，增添一般性的學習能力，也必須為自己負責監督的人培養這種能力。主管不能再只
是指揮和控制。他們也無法經由獎勵團隊成員完美執行已經知道怎麼做的事情，來取得
成功。相反地，在全面的制度支持之下，他們必須改造自己成為教練，職責是激發他們
員工內在的活力、創意和學習能力。

教練 101

從幾個基本步驟開始。

評估情況。確定要進行哪一種教練指導。全面的情境式教練指導，也就是時時刻刻平衡

指示型和非指示型教練指導，未必是正確答案。總會有些情況，人們只需要別人告訴自
己該怎麼做。另有一些時候（例如，他們難以做出非常重要的職涯決定），只提供非指
示型教練指導可能比較合適。也可能出現的情況是，你的員工現在不需要任何教練指
導，但是之後會很珍惜有人願意傾聽。你應詢問他們。

傾聽。在大多數情況下，這是個很好的經驗法則：閉嘴傾聽。吸收人們告訴你的內容，
並留意他們的語調和肢體語言所傳達的訊息。不要像平時那樣回應；相反的，你應傾
聽，目的是要了解。偶爾有些時候，你可以重複你聽到的內容，以確保你沒有聽錯，但

要避免插話干預。請保留沉默的空間，尤其是在談話結束時。最重要的事情常會在沉默
當中浮現。

提出開放式問題。是／否型的問題會阻斷思考，開放式問題則會擴展思考。教練指導的
思想領導人南希．克萊恩（Nancy Kline）使用激發式問題，大概是像這種問題：「有哪
些事情是你已知但不道自己已經知道，不過一年後你會發現你其實已經知道這件事？」
但這些問題不必太複雜或巧妙。有時候，最簡單的問題就是最好的問題，像是：「還有

什麼？」重要的是，這些問題要能展現你對於你指導的對象真的有興趣，而且相信他。
即使對方迄今為止的表現讓你存疑，你還是要努力做到這一點。如果你真的發自內心地
暫時不評斷對方，結果可能會讓你感到驚訝！

練習非指示型教練。熟能生巧。嘗試在工作以外進行非指示型教練指導，可能是無償的
或其他課外的角色。有紀律且持續地練習，直到有自信可以做得好為止。當你交談的對
象開始有「啊哈！」的茅塞頓開時刻，或是不斷向你道謝，即便你覺得自己什麼話都沒
有說，那麼，你就知道自己已經變得愈來愈擅長教練指導了。

（劉純佑譯自“The Leader as Coach,” HBR, November-December 2019）

84