Page 82 - 創新與創意

的方式思考。一旦他們開拓觀點並找到新的選項，你的職責就是促使他們更深入思考，
或許是鼓勵他們探索每一種選項的優缺點和風險。

意願（Will）。在談話時，這個步驟通常也不會很自然地進行，因此大多數人同樣會需
要幫助。這個步驟實際上有兩個部分，每個部分涉及「意願」這個詞的不同含義。

在第一部分，你要詢問：「你『想要』怎麼做？」這鼓勵被指導者檢討從你們談話中浮
現的具體行動計畫。如果在這之前的談話進行順利，他會清楚了解行動計畫的內容。如
果他不了解，你就必須再次重複進行 GROW 流程先前的步驟，協助他界定解決問題的方

法。

第二部分是要詢問被指導者的行動「意願」。你可能會問：「以 1 到 10 分來看，你這樣
做的可能性有多大？」如果他們的回答是 8 或更高，他們可能有足夠的動機貫徹執行。
如果答案是 7 或更低，他們可能不會採取行動。在這種情況下，你應重新進行 GROW 流
程先前的步驟，設法制定出被指導者更有可能執行的解決方案。

當然，職場上的教練指導，通常發生在正式的教練指導課程之外。最常在簡短的交流中
發生，主管面對部屬請求協助，可能會提出一個問題，像是「你目前有什麼想法？」或
「這方面真正重要的是什麼？」。當發生更多這類互動，也就是說，當你注意到你的主

管愈來愈想探究情況、提出很好的問題，而且認為他們自己並不知道所有問題的解答，
那麼，你就知道你走的方向是對的。

讓教練指導成為組織能力

將公司轉型為真正的學習型組織

到目前為止，我們一直把教練指導當成一種主管技能。這是很重要的第一步，但若要讓
你的公司轉型成真正的學習型組織，你就不能只教會個別領導人和主管如何進行更好的
教練指導。你還必須讓教練指導，成為完全契合企業文化的組織能力。為了成功做到這
一點，你必須進行包含以下步驟的文化轉型。

闡述「為什麼」。主管和專業人士都很忙碌。如果他們以為教練指導只是人力資源部門
推動的最新流行做法，他們只會翻白眼，然後想辦法達到最低要求即可。如果你希望他
們不只把教練指導當成一種個人技能，也是一種文化強項的來源，你就必須清楚說明，
為什麼教練指導對公司和他們自身的成功都很有價值。

一個好的「為什麼」說明，必然要把教練指導與組織的關鍵使命任務連結在一起。以安
理國際律師事務所（Allen & Overy）為例，當年擔任資深合夥人的大衛．莫利（David

Morley）決定讓教練指導成為公司領導文化的重要元素，於是開始和同事討論高價值對
話的重要性。莫利是本文作者之一（安）的領導力教練指導訓練課程的校友之一。他告
我們：「我的說服方式是告訴他們：『身為資深領導人，你每年大約會有一百次特別有

價值的談話，因為這些談話會改變你的生活，或改變你談話對象的生活。我們希望協助
你掌握相關技能，以盡量提高這一百次談話的價值，找出先前隱藏的議題，發現新的選
擇，以及揭露新的見解。』這種說法引起共鳴。公司裡擔任關鍵領導職務的幾乎每個人

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