Page 90 - 創新與創意
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我們自己的研究中，收集了約 130 個實例，顯示可促進更好創新習慣的介入措施。這些
實例收集自與我們共事的客戶，或者來自我們閱讀的資訊服務公司「創新領導人」
（Innovation Leader）提供的個案研究，以及波士頓地區的新創企業泰特拉（Tettra）編纂
的企業文件。接下來，我們和創見公司（Innosight）的一支團隊分析那些介入措施，並
在不同的組織中測試。我們確定成功的 BEAN 通常具有下列特性：
簡單。易於採行和記住的介入措施，可以更快吸引人。
好玩。一項活動若是能吸引人且具社交性，本質上就是有益的，而這讓人更有可能去做
這項活動，動機科學早已注意到這一點。
可追蹤。監測績效並與其他組織的績效做比較的能力，是強有力的動機。（正因如此，
Fitbit 等活動追蹤器已經幫助許多人養成更好的運動習慣。）所以很重要的是，BEAN 應
包括衡量結果的機制。
務實。最好的 BEAN 可以順暢地整合到現有的會議和流程中，不需要大變動或全新的常
態做法。
強化。人常需要實體和數位的提醒物品，才能繼續表現新習慣。
組織一致。變革文獻中，被人引用最多的論文之一，是史帝夫．柯爾（Steven Kerr）
1995 年的經典之作〈獎勵錯誤的效應〉（On the Folly of Rewarding A, While Hoping for
B）。如果公司會懲罰員工表現出來的某種行為，或者獎勵員工去做另一件事，那麼有效
的 BEAN 無法鼓勵人們展現前者的行為。
你可以在 MOJO 中，看到前述所有特徵如何融合在一起。星展銀行另一個精心打造的
BEAN 實例，就是甘道夫（Gandalf）獎學金。甘道夫是托爾金（JRR Tolkien）寫的《魔
戒》（Lord of the Rings）系列小說中的巫師。星展銀行的獎學金取這個名稱，反映了它
想要與數位技術巨擘 Google、蘋果（Apple）、網飛（Netflix）、亞馬遜（Amazon）、
LinkedIn、臉書（Facebook）平起平坐的雄心壯志；把 DBS 塞進前述這串公司當中的網
飛和亞馬遜之間，整串公司名稱的第一個英文字母連起來便是 GANDALF（甘道夫）。
任何員工都可以申請一千新加坡元（約 740 美元）的獎學金，用於自己選擇的專案，可
以是課程、書籍、研討會等等，以支持星展銀行「成為不斷挑戰現狀的學習型組織」的
目標。唯一的條件是，領到獎學金的人，必須向同事報告他們發現的知識。截至 2019 年
秋季止，星展銀行已經發放一百多筆獎學金，運用領域包括人工智慧、主管講故事等，
平均每一名受獎人講授的對象接近三百人。星展銀行記錄許多這類「回過頭來教導」的
內容，並將相關文章和其他資訊一起張貼在線上頻道，如此創造的虛擬「製作物」，瀏
覽次數超過一萬次。星展銀行估計，每一塊錢的獎學金支出，正面影響到的員工人數，
是每一塊錢傳統訓練支出的三十倍。
印度最大的綜合企業集團塔塔集團（Tata Group），提供了 BEAN 的另一個很好的例
子。這家公司每年都會舉辦慶祝活動，表彰它旗下從茶到資訊科技諮詢服務、汽車等日
益擴展的事業單位群在創新方面的成就。這場集會上最令人垂涎的大獎之一，稱作「勇
於嘗試」（Dare to Try）。顧名思義，這個獎項頒發給以明智方式失敗的團隊。用公司的
話來說，就是要「展現整個塔塔集團旗下所有公司不斷壯大的冒險和不屈不撓的文
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