Page 82 - HỘI THẢO KHOA HOC 18.5.2022

ngày được cho là không đủ giá trị đối với khách hàng địa phương (Kim 2008). Sự thiếu hiểu biết
về sở thích của người dân địa phương cũng được phản ánh trong cách bố trí các cửa hàng. Tất cả
các cửa hàng Walmart đều tập trung vào kỳ vọng của người tiêu dùng Hoa Kỳ, những người tìm
kiếm cách bố trí lời chào ấm áp, tiêu chuẩn và thân thiện, nhưng kiểu bố trí này không phù hợp
với đặc điểm của khách hàng Hàn Quốc, vốn là những khách hàng có xu hướng thị giác, bị thu hút

bởi cách mua sắm dễ chịu về mặt thẩm mỹ, môi trường và do đó, coi các cửa hàng Walmart như
một bầu không khí giống như một nhà kho và một khu chợ giá rẻ với các sản phẩm kém chất lượng
(Gandolfi & Štrach 2009).
Một sai sót khác là lựa chọn vị trí cửa hàng. Do lĩnh vực bán lẻ có đặc điểm là chi phí cố định
cao và tỷ suất lợi nhuận đến từ khối lượng bán hàng và quản lý hoạt động hiệu quả, nên việc giảm

thiểu chi phí hoạt động là rất quan trọng để thúc đẩy lợi nhuận trong lĩnh vực bán lẻ (Kim 2008).
Để đạt được mục tiêu đó, cần có khả năng dựa vào các cửa hàng gần nhau để khai thác việc chia
sẻ mạng lưới phân phối, hàng hóa và tài nguyên, từ đó cho phép giữ mức tồn kho thấp và kiểm
soát chi phí. Nói một cách tổng thể, để củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường nước ngoài, điều
quan trọng là phải cấp cho các địa điểm thương mại trọng điểm và giao thông cao (Kim 2008).
Trong trường hợp của Hàn Quốc, sự cần thiết này thậm chí còn mạnh mẽ hơn vì hai lý do. Thứ
nhất, người tiêu dùng địa phương có xu hướng mua sắm thường xuyên hơn ở các khu vực đô thị
và thích những cửa hàng có vị trí gần nhau và thứ hai, các nhà bán lẻ địa phương đã đặt hoạt động
của họ tại các khu vực thương mại trọng điểm (Kim 2008). Ngược lại, sự lựa chọn phương thức
gia nhập của Walmart dẫn đến việc bỏ qua tầm quan trọng của việc thiết lập các cửa hàng ở các
khu vực đô thị, nhưng ngược lại, gã khổng lồ bán lẻ của Mỹ lại chủ yếu đặt các cửa hàng của mình
bên ngoài các thành phố, nơi giá đất. Thật vậy, Walmart sở hữu 16 cửa hàng trên khắp Hàn Quốc,
trong đó chỉ có một cửa hàng ở khu vực thủ đô Seoul. Không có vị trí chiến lược, các cửa hàng

không thu hút được lượng lớn khách hàng và tạo ra đủ lưu lượng truy cập.
Về hệ thống CNTT, Walmart phải đối mặt với một số thách thức khi triển khai tại Hàn Quốc.
Hệ thống công nghệ thông tin vượt trội là một nguồn lợi thế cạnh tranh vì gã khổng lồ bán lẻ Hoa
Kỳ có thể tiếp cận với các quy trình hoạt động và chi phí của nhà cung cấp, có thể thương lượng
giá của nhà cung cấp và có thể nắm bắt được khách hàng Mỹ (Kim 2008). Việc triển khai hệ thống

tích hợp này ở Hàn Quốc đã bị cản trở bởi các điều kiện bán lẻ địa phương như chủ nghĩa bảo hộ
địa phương và sự phân mảnh của chuỗi cung ứng. Hơn nữa, có nhiều lớp giữa nhà sản xuất và
nhà bán lẻ và trong mỗi lớp, một nhãn hiệu được thêm vào làm tăng chi phí giao dịch cho các nhà
bán lẻ. Không được hưởng lợi từ sức mạnh thị trường và thiếu kiểm soát đối với chuỗi cung ứng,
Walmart đã không thể phát triển một mạng lưới phân phối tập trung, dẫn đến việc không thể tái
tạo đầy đủ mô hình kinh doanh của mình, điều này làm giảm khả năng cạnh tranh về giá (Kim
2008) .

Mặc dù những phát hiện có từ năm 2000 khi Walmart chỉ sở hữu 5 cửa hàng trên khắp Hàn
Quốc, nhưng chúng đã mô tả vận mệnh của Walmart trong khu vực, đó không phải là thành công
mà gã khổng lồ Mỹ đã và vẫn quen thuộc. Walmart báo cáo doanh thu trung bình thấp nhất so với
các nhà bán lẻ khác, bằng 216,27 triệu W242,95 triệu và đang trả phí thuê trung bình cao gấp đôi
so với các đối tác trong khu vực (Han et al. 2002). Giá thuê trên mỗi foot vuông, lớn hơn doanh
thu trên mỗi foot vuông, cho thấy rõ ràng Walmart không có khả năng trang trải chi phí thuê nhà

81