Page 113 - 科技與創新管理

可預見的不確定(Foreseen uncertainty)，其不確定是可以被預見確認，並且可

得知其影響，但專案團隊卻無法保證這些不確定因素是否會發生。不同於變動，
所謂的可預測之不確定即是來自於一些小影響的結合，是有所區別的，可能還需
要有許多替代方案的全面風險管理。藥物的開發便是典型的可預測之不確定性。
因其傾向於要發覺、管理風險，主要是以藥物之副作用為型式來加以管理。例如：

可預測之不確定性之案例：藥物的開發；新藥物的副作用。偶發事件的替代方案：
改變藥物劑量或限制用法。
不可預見之不確定性(Unforeseen uncertainty)在專案規劃階段是無法被發現
的，專案團隊不是不知道事件的機率、不然就是無法找出偶發事件的替代方案。

然而，這些因素也不完全是突然發生的，可能是一些可預測的事件之間存在著無
法預測的交互作用。
混亂(Chaos)是受限於不可預測之不確定的專案，由一些合理的假設及目標
發展而來；但受限於混亂的專案則完全無法有條理可循。通常專案結束的最後結
果，往往是來自於有著完全不同原始目的之專案。

四種不確定性的管理

變異管理
有三個主要工作：第一是了解專案管理者的任務：第二是辨識誤差與修正專
案；第三是控制預算、計畫表與進度。通常變異管理的應變措施有三：
第一是規劃專案時清楚敘述變異。

第二是設立緩衝區：增加生產力或儲備預算。高階管理者必須尊重這些緩衝並且
避免使其淪為談判籌碼而犧牲。
第三是採取統計管制圖(Statistical Control Charts)：可監控變異但無法辨識較小成
因。可追蹤績效變數。例如，提早或延遲計畫表的日期、預算與實際成本的差異。

只要變異座落在可接受的範圍內，無須採取行動。反之，則管理者需找出原因並
予以處理。
專案團隊必須擁有能力與權力回應，例如改變供應商與承包商間的傳遞時
間。回應顯著誤差事件比監控專案小變異更有效率。

變異管理之案例：Acer 筆記型電腦。1998 年，Acer 的 Notebook，八個月的
研發期、一個月的市場導入期。導入期蘊含顯著的時程變異，其變異來源可能是：
委外商有時未準時運送足夠數量的已允諾之新元件；主要客戶可能改變需求；主
機板設計問題；不同團隊協商可能變更規格；施壓工程師與程序的不完整將導致

成本的提高。
Acer 的處理方式有三：第一是建立緩衝區：藉由刪除兩個已延遲之專案釋
放產能。第二是專注於改善方法。優點是降低產品發展過程中的修正次數。第三
是提升公司製造的品質。產品明細統一給某個工作團隊，以減少因協商而造成的
改變。

17