Page 236 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

CASO
La delegación de autoridad (EMPOWERMENT) en Semco 15

La delegación de autoridad (empowerment) es uno de nos muestra cómo una empresa familiar que empezó
esos conceptos progresistas de la administración de con una administración autocrática y jerárquica, pasó
la que mucho se habla, pero que poco se practica. luego a ser administrada de manera democrática por
Muchas palabras y poca acción. Y es porque se tra- los mismos empleados, aunque continúe como una
ta de un concepto peligroso y desestabilizador para empresa de propiedad familiar. La historia la relata
las organizaciones tradicionales y conservadoras. Su Ricardo Semler quien se refiere a la empresa como a

objetivo es muy sencillo: utilizar la energía creativa un laboratorio para prácticas poco comunes de traba-
e intelectual de todos los empleados y no sólo de la jo y de administración. Los 12 niveles de la jerarquía
élite directiva. La idea básica de la delegación de administrativa se redujeron a sólo tres, debido a que
autoridad (empowerment) es proporcionar respon- la estructura crea la jerarquía y ésta a su vez crea la
sabilidad y recursos a toda la empresa, para que las restricción y la separación.
personas puedan alcanzar un verdadero liderazgo El primero de los valores esenciales de la empre-
dentro de su esfera de competencias, al mismo tiem- sa pone la participación del empleado en el epicentro
po que ayuden a enfrentar los desafíos globales de de la estrategia y de las operaciones de la empresa.
ésta. Sin embargo, otorgar poder a los empleados Los empleados deciden su horario, niveles salariales
de línea para resolver problemas para los cuales no y planes de viajes, pueden evaluar y, si es necesa-
tienen recursos financieros, capacitación o autoridad rio, dimitir a sus “jefes”. Los empleados asumen la

real simplemente puede convertirse en un fraude responsabilidad de casi todo: establecer cuotas de
moral e intelectual; en una receta de suicidio corpo- producción, desarrollar planes de mercadotecnia, así
rativo. Es lo mismo que otorgarle a una persona ple- como rediseñar procesos y productos. Semler entien-
na autorización para luchar contra el campeón Mike de que no se puede dar autonomía a los empleados
Tyson. El resultado es perfectamente previsible. sin proveerlos de experiencia y conocimiento para
Dos megatendencias estrechamente relaciona- que ejerzan esa autonomía de manera responsable

das entre sí deberán impulsar con mayor rapidez y eficaz. Los trabajadores reciben capacitación in-
la delegación de autoridad (empowerment) en los paí- tensiva y todos, hasta el personal de limpieza y los
ses desarrollados: la reducción de las jerarquías y la mensajeros, aprenden a leer los balances y fl ujos de
difusión de las nuevas tecnologías de comunicación. efectivo. Semler dice que tiene el capital, pero no la
Estas dos megatendencias prometen crear un nuevo empresa. La responsabilidad del éxito de la empresa
tipo de organización corporativa: una empresa “co- se divide entre todos. Las decisiones de mayor im-
nectada”, donde los empleados tengan acceso elec- portancia como adquisiciones, se toman por medio
trónico y personal con los directivos de manera ja- del voto de todos los empleados. El voto de Semler
más vista y donde tengan autonomía respecto a la tiene la misma importancia que la del portero. Seis
información necesaria, instantáneamente. Empresas ejecutivos se turnan cada seis meses la función de
sin esas cualidades serán incapaces de enfrentar el la presidencia. Los empleados estipulan sus propios

cambio constante debido a la competitividad del si- salarios. El desempeño financiero es un problema
glo XXI. de todos. Nadie se puede desentender. Los emplea-
Semco es una empresa brasileña con sede en São dos se pueden convertir en empresarios o satélites
Paulo que fue más allá de la teoría y que transfor- que trabajan bajo la protección de la empresa, en el
mó la delegación de autoridad (empowerment) de los mismo lugar, con su equipo y know-how e incluso en
empleados tanto en una fuente de conocimiento con competencia contra Semco. El resultado es un menor
valor, como en una ventaja competitiva. Esta empre- gasto en salarios y una parte del desarrollo de la em-
sa desarrolla, produce y exporta desde lavadoras de presa es por el éxito de los satélites. La empresa está
trastos hasta fábricas de dispositivos electrónicos, des- tan satisfecha con el sistema que quiere convertir a

de difusores de combustible para satélites hasta ser- toda la empresa en satélite. Eso significa crear la em-
vicios de consultoría ambiental. La historia de Semco presa sin la empresa.

15 Basado en KIERMAN, Matthew J., The eleven command-
ments of 21st century management, Englewood Cliffs, Prentice Hall,
1996, pp. 132-135.

Capítulo 7 Diseño de puestos 223

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