Page 325 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

de evaluación y de capacitación para que las perso- La forma de certificar la competencia de los traba-

nas alcancen la excelencia en el desempeño por el jadores en una habilidad, así como su capacidad para
cual serán remuneradas. Borg-Warner Corp., produ- aplicarla, varía mucho de un lugar a otro. Algunas em-
ce engranajes para cajas de cambio de automóviles. presas utilizan los diplomas de los trabajadores como
Antes, este proceso implicaba siete funciones dife- evidencia para la certificación. Otras utilizan la evalua-

rentes, como muestra la figura 10.36. La empresa op- ción del desempeño, las demostraciones en la práctica

tó por el sistema de remuneración basado en las ha- y exámenes de certifi cación. Algunas empresas cuentan
bilidades y esas siete funciones fueron agrupadas en con una comisión de certificación, formada por ejecuti-

tres amplias categorías, denominadas núcleo ope- vos y trabajadores, que se encarga de evaluar y certifi car
racional A, B y C. Los trabajadores de cada núcleo las habilidades.
pueden desarrollar todas aquellas funciones de su
núcleo en las que demuestren excelencia y también
las del núcleo que está debajo de ellos. Remuneración por competencias

Las competencias se refieren a las características de las

La creación de la estructura basada en las habilida-
des es semejante a la de la estructura tradicional apoya- personas que son necesarias para obtener y sustentar
da en puestos y funciones. En este caso, en lugar de em- una ventaja competitiva. Comúnmente, las competen-
pezar por el análisis del puesto, se comienza por el aná- cias son más genéricas que los bloques de habilidades.

lisis de las habilidades. Este análisis es un proceso siste- Las primeras se refieren principalmente al trabajo ad-
mático para reunir información sobre el conocimiento o ministrativo y profesional, mientras que las habilidades
las capacidades que se necesitan para desempeñar una son empleadas para evaluar funciones técnicas y opera-
función dentro de la organización. La premisa funda- tivas. Las competencias constituyen los atributos básicos
12
mental es que los bloques de habilidades requeridas se de las personas que agregan valor a la organización.

pueden describir, evaluar y certificar mejor si se cuenta La definición de las competencias, si bien es recien-
con datos precisos sobre ellos en relación con el trabajo. te, utiliza procedimientos similares a los empleados en
El desafío es el mismo que cuando se trata del análisis el caso de los factores de valuación de puestos. No obs-
de puestos. No obstante, el análisis de las habilidades es tante, las competencias son inherentes a las personas y
muy reciente y existen pocas investigaciones disponi- no al trabajo en sí.
bles para ofrecer una orientación más precisa. Los blo-
ques de habilidades son los distintos tipos de capacita- Planes de incentivos
ción que se requieren para realizar un trabajo. Al igual
que los factores de valuación de los puestos, los bloques En una era de competitividad, la remuneración fi ja se
de habilidades se deben: tornó insuficiente para motivar e incentivar a las per-

sonas, así como para promover un comportamiento
1. Derivar del trabajo que se realizará. proactivo y emprendedor en la búsqueda de metas y
2. Dirigir al desarrollo de un cuadro de trabajadores resultados excelentes. Las empresas utilizan planes de
bastante fl exible. incentivos para incrementar las relaciones de intercam-
bio con sus colaboradores.
3. Comprender y aceptar por los grupos de interés in-
volucrados. Nota interesante: Transformar

a los colaboradores emprendedores
Los niveles de habilidades corresponden a grados
dentro de un mismo bloque, por ejemplo: En São Paulo, una red de establecimientos de pro-
ductos de higiene y belleza, la Abaeté, transformó a
1. Capacidad limitada para aplicar principios. sus ejecutivos en verdaderos emprendedores, capaces
2. Competencia parcial. de manejar las 14 tiendas como si fuesen pequeñas
3. Competencia total. empresas independientes. Orientada al comercio
minorista y mayorista de productos de higiene y
belleza, la empresa siempre se enfrentó a competi-
dores como las grandes tiendas departamentales y
los supermercados. La agilidad y la fl exibilidad se
12 MILKOVICH, George T., John W. BOUDREAU, Human convirtieron en la principal receta para el éxito en
Resource Management, Irwin, Burt Ridge, Ill, 1994, p. 562. esa disputa. Por tal motivo, la Abaeté optó por una

312 PARTE V Subsistema de retención de los recursos humanos

8/25/06 5:40:44 PM
CHIA V RH 10.indd 312 8/25/06 5:40:44 PM
CHIA V RH 10.indd 312