Page 327 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

ductividad, el aumento de la participación en el mer- 6. Reparto de utilidades a los colaboradores: la partici-
cado, etc. El bono no suele formar parte del salario. pación de las utilidades y los resultados está legal-
mente reglamentada y ordena la distribución anual
2. Reparto de acciones de la organización a los colabo-
radores: la distribución gratuita de acciones de la de una parte de las utilidades de la organización en-
empresa entre determinados colaboradores es una tre sus colaboradores.
forma de retribución que se dirige hacia la remune-
ración flexible. El bono pagado en dinero es sustitui- Nota interesante: Reparto de utilidades

do por papel de la empresa. Promon Engenharia distribuye una tercera parte
3. Opción de compra de acciones de la organización: de sus utilidades entre todos los trabajadores que
es la oferta de acciones que son vendidas a precio llevan más de un año en la empresa. En 1994, con
subsidiado o que son transferidas a los colaborado- base en el ejercicio de 1993, les fueron acreditados
res conforme a ciertos criterios. El objetivo es con- cerca de 5.5 millones de dólares. Este monto se re-
vertir al colaborador (el principal socio) en un ac- partió en función de los factores (puntos), los cuales
cionista independiente, pero con la ayuda de la or- van de uno a cuatro para los trabajadores comunes,
ganización. hasta seis para los puestos ejecutivos. La cantidad
de factores es asignada conforme al desempeño del
4. Participación de los resultados alcanzados: se rela- trabajador, de acuerdo con criterios como el traba-
ciona con el desempeño del colaborador en la conse- jo en equipo, la flexibilidad, la innovación, etc. Se

cución de metas y resultados establecidos para de- calcula que el valor de cada factor sea equivalente
terminado periodo. La participación de los resulta- a un salario. Así, el trabajador que obtiene la nota
dos es un porcentaje o cantidad de valores que se máxima podría recibir cuatro salarios más en el año.
proporciona a cada colaborador por los resultados
de la empresa o el departamento que él ayudó a al- En la práctica, lo que se busca es la flexibilidad en la

canzar con su trabajo personal o en equipo. organización de trabajo, pero con ciertas derivaciones, co-
5. Remuneración por competencia: es la remuneración mo el aumento de productividad, de calidad, de asisten-
asociada al grado de información y el nivel de capaci- cia al trabajo, de niveles de seguridad, de satisfacción de
tación de cada colaborador. Es la remuneración fl exi- los trabajadores y de disminución de rotación de perso-
ble que premia ciertas habilidades técnicas o compe- nal. En el fondo, se busca proporcionar condiciones tales
tencias necesarias para el éxito de la organización. que las personas puedan agregar valor a la organización.

CASO

La búsqueda de resultados como base para remunerar al personal 15
Muchas empresas de servicios de energía eléctrica nes, así como los demás programas de recursos hu-
pasan por una situación parecida. Southern Califor- manos, estaban diseñados para una vieja compañía.
nia Edison (SCE) sufrió uno de los mayores cambios Así, SCE tendría que transformarse velozmente, en
de su historia cuando el gobierno del Estado decidió términos de estructura de negocios y sistemas de
desreglamentar los servicios de energía eléctrica. El apoyo, para enfrentar los cambios. El sistema de re-
mayor desafío de SCE fue aumentar su competiti- muneración debía apoyar los nuevos objetivos que
vidad. Por desgracia, el programa de remuneración la organización quería alcanzar.
de la compañía era adecuado para una situación de El primer cambio ocurrió en 1966, con la intro-
monopolio y no para una organización que operara ducción del Programa de Integración de la Remune-
en un ambiente sumamente competitivo. El geren- ración (PIR). Parte del programa eliminó el tradicio-
te del departamento de remuneración advirtió que nal sistema de clases y bandas salariales, que incluía
todo el programa de sueldos, salarios y prestacio- 3 200 títulos de puestos. En su lugar sólo quedaron

15 Adaptado de YAKOVAK, Michelle A, “Paying for sa-
tisfaction”, HRFocus, San Francisco, junio de 1996, vol. 73, núm. 3, pp.
10-11.

314 PARTE V Subsistema de retención de los recursos humanos

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