Page 328 - Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

170 títulos de puestos, organizados en amplias ban- 1. La organización reúne e investiga datos que

das de salarios muy flexibles. La amplitud de cada identifican los principales factores relaciona-

banda aumentó 250%. dos con la satisfacción del cliente. Así, realiza
Otra estrategia para la remuneración marcó el una investigación entre los clientes para cuan-
inicio del programa de reparto de utilidades, denomi- tificar los niveles de desempeño actual de la or-

nado Resultados compartidos. Se reservó una fracción ganización.
de 5% del pago para que los colaboradores pudieran
aumentar más de 10% sus salarios anuales en función 2. La organización establece los objetivos futuros

de las reducciones de costos o de las economías que de las MSC. Éstos identifican las áreas que se
lograran. En el primer año, el programa de Resultados deben mejorar, los grados de mejoría esperados
compartidos ahorró a la empresa más de 96 millones y el periodo para alcanzar el objetivo. Por ejem-
de dólares, contra un pago de incentivos del orden de plo, se establecen metas para mejorar, del pro-
60 millones para los trabajadores. ducto que percibe el cliente, el índice de calidad
Una de las principales medidas del éxito de la en dos puntos porcentuales al año y entonces se
organización es la satisfacción de los clientes. Ahora, establecen las mejoras continuas para cada tri-
hay un creciente interés por utilizar medidas de la mestre.
satisfacción del cliente (MSC) como base para la eva- 3. Los objetivos de las MSC se vinculan al pago de
luación del desempeño y de los premios salariales de los incentivos, y un colaborador puede obtener
los trabajadores. Una investigación sobre siete gana- un bono de entre 10% y 100% de su sueldo por
dores del premio Malcolm Baldrige Quality Award alcanzar los objetivos.
(Federal Express (FedEx), Xerox, American Telepho-
ne and Telegraph (AT&T), Network Systems, Grani- 4. La organización comunica los objetivos a los
te Rock, IBM Rochester y AT&T Card) demostró que colaboradores y desarrolla planes de acción de
todas esas empresas utilizan el proceso de las MSC sustento y apoyo. Estos planes establecen la for-
como referencia básica para la remuneración de su ma en que los participantes deben alcanzar los
personal por los siguientes puntos: objetivos.
5. Al final de cada periodo, la organización nueva-

1. Para demostrar un profundo compromiso con el mente investiga con los clientes para revaluar su
cliente. desempeño en las áreas de los objetivos. Poste-
2. Para conseguir que sus colaboradores se com- riormente, incorpora estos resultados a las eva-
prometan con el cliente. luaciones del desempeño, lo cual proporciona a
3. Para fomentar el cambio organizacional. los colaboradores una visión objetiva de cómo
su trabajo afecta a los clientes. El benefi cio de
La principal razón para establecer las MSC es un programa de MSC es contar con resultados

que los colaboradores se enfoquen al objetivo más cuantificados que ocupen el lugar del proceso
importante de todos: se concentre toda su atención tradicionalmente laxo que se emplea para medir
en la interacción con el cliente. Si bien las organiza- la satisfacción del cliente. El ciclo continúa con el
ciones utilizan las MSC como base para el sistema de establecimiento de nuevos objetivos de MSC pa-
premios con el empleo de diversos medios, el proce- ra el siguiente periodo.
so suele tener el formato siguiente:

pero que define la forma con la que ellos interpretan

RESUMEN
cómo los tratan las organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con un complejo sis- El salario es el premio principal y resulta muy com-
tema de premios y sanciones que tiene por objetivo que pleja su administración por su carácter multivariado. La
sus miembros observen los comportamientos esperados; administración de sueldos y salarios pretende implan-
es decir, premian (por medio del refuerzo positivo) los tar y/o conservar las estructuras salariales en el interior
comportamientos que consideran correctos y sancionan (por medio de la valuación y clasificación de puestos),

los incorrectos. Sin embargo, los miembros comparan al mismo tiempo que una coherencia o un equilibrio con
estos premios con sus contribuciones, lo que se genera el exterior (por medio de la encuesta salarial), ambas se
es un sentimiento subjetivo de equidad o de inequidad, conjugan en una política salarial que define las decisio-

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